回顾刚刚过去的2009年，青啤（珠海）公司的员工小张连说 “三个没想到”：“年初，面对金融危机，大家都忐忑不安，担心市场不好，企业效益下滑，自己收入受影响的时候，没想到产品供不应求，没想到一年来忙得马不停蹄，更没想到金融危机环境下自己的薪水和住房公积金还得到了一定比例的提升。”

　　小张的“三个没想到”是青岛啤酒在“经济冬天不冬眠、全力以赴赢得逆势大成长的一个缩影”。据2010年2月22日青啤公司发布的《2009年度业绩预增公告》显示，青岛啤酒净利润有望比上年同期大幅增长75%-85%，取得历史最好成绩。探究这种高增长的背后，全国人大代表、青岛啤酒股份有限公司董事长金志国则表示，这正显示了结构调整的“神奇”力量。

　　金志国代表说，自2002年起青岛啤酒就开始实施产品结构、品牌结构、组织结构和价值链结构的调整，尤其是在金融危机前后进行了资本结构、股权结构的调整，不仅为企业这些年和未来的持续发展注入了源动力，更成为青岛啤酒在2009年“转危为机、赢得发展”的制胜法宝，实现了“1>100”的结构调整不等式。

　　从金融危机到后危机时代，我们显然还会面临着一系列的机遇与挑战。正像担任多家公司董事职务的西方企业家阿兰·雷顿警告商界时所称的那样，在不确定时期，好企业需要的是专注、积极和果断，而不是实行鸵鸟政策或观望策略的时候。而青啤能够积极应对新时期的机遇与挑战，变危为机实现结构性调整取得历史性的大赢，值得肯定。对此，对外经济贸易大学CSR与社会发展研究中心的一位副主任给予了高度评价。他认为，商界的竞争正在朝着一种强调全方位的整合效应趋势发展，即“结构性竞争时代的到来”；突出表现就是：市场的竞争已经不再固守传统的单点优势，而是从产品创新、品牌运作、营销整合、渠道深耕、组织体系、价值链重构以及有效全球资源配置等全方位的较量。这最终会产生一种有着“全链合强效应”的新核心竞争力，从而凸显出在市场上的“结构性竞争优势”。而金志国代表所领导下的青岛啤酒的“1>100结构调整不等式”则是这种结构性竞争优势最好的明证。

　　
“1>100”产品结构：让效益高质量增值

　　自然界里孕育着丰富的经营智慧：石墨与金刚石拥有相同的元素，只是因为结构不同，两者硬度不同、颜色不同，价值更是天壤之别。在企业经营过程文章来源中国酒业新闻网中，如何在看似严重同质化的产品群中，组合出1>100的结构调整价值，是企业效益高质量增值的关键。

　　青岛啤酒二厂2009年的业绩增长正是体现了这一点：在相同的条件下，由于增加了奥古特、出口海外市场的纯生等高附加值产品的比例，产量仅增加1%，增加的销售收入就达1.7亿元，企业效益大幅提升。

　　青啤二厂是青啤产品结构调整的一个缩影，金志国代表表示：近年来青岛啤酒产品结构调整的步伐一直没有停止，不断通过研究消费者需求，提升高附加值产品的比例，提升单位产品的盈利能力。2009年推出了高端产品奥古特啤酒，重点推进纯生啤酒、精装小瓶啤酒等高端产品，2009年青啤上半年业绩报告显示，高端的小瓶酒和纯生销售量也实现较快增长，小瓶酒增长40%，纯生增长20%，这为青啤全年利润的大幅提升奠定了基础。

　　“企业玩转结构调整的魔方，不在于增加排列，而在于如何重新组合。”金志国代表说。

　　
“1>100”品牌结构：让企业化“掌”为“拳”

　　有则寓言故事说：梭子鱼、虾和天鹅想把一辆满载好东西的车子从甲地拖到乙地去，三个家伙铆足了狠劲一齐拖车，可是，无论他们努力，车子还是在老地方，一步也动不了。原因是什么呢？天鹅使劲往天上提，虾一步步向后倒拖，梭子鱼又朝着池塘拉去，拉力互相抵消，车子怎么可能动呢？
　　这个故事看起来很简单，但类似问题在企业的发展中屡见不鲜，尤其对于多品牌公司，从事跨行业发展的大企业集团。青岛啤酒作为中国民族品牌的代表，在海内外一直代表高端品牌，如何将品牌的高附加值体现出来，是调整品牌结构的重点。

　　前些年青岛啤酒品牌曾经达到150多个，品种达1000多个，但是大部分品牌缺乏竞争力，有些品牌还会影响主品牌的形象。为了长期的可持续发展，青啤下定决心“做减法，进行品牌家族瘦身”，实施品牌结构调整，做强高端品牌，减少低端品牌对高端品牌资产的透支，明确提出了“1+3”品牌战略，最终向“1+1”品牌迈进。2009年前三季度业绩报告显示，青啤公司前四大品牌销量达到466 万千升，占总销量的94.3%。

　　品牌结构的调整，让企业化掌为拳，提升了品牌价值，高端品牌的拉力带动了利润的大幅提升，2009年公布的品牌价值评估数据显示，青岛啤酒的品牌价值飙升至366.25亿元，跻身世界品牌500强。

　　
“1>100”市场结构：集聚目标“不求一寸宽只求一里深”

　　过去总有一种思想，做更大范围的市场，做更多的品牌，做更长的产品线，往往被看成是进取心和雄才大略的表现，而实践给了这些表象以无可辩驳的否定。有着丰富市场经验的青岛啤酒发现了这一现象，明确提出营销的力量来自于整合，而整合的力量来自于聚焦，因此强调做市场要把一寸宽的市场做到一里深，要做小池塘中的大鱼，而不是做大池塘中的小鱼，将每一个市场，哪怕再小的市场也要做透、做厚，让品牌在市场生根、让产品生利，让1个精耕市场产生大于100普通市场的效果。

　　经过几年的发展，青啤的内涵式增长已成为销量增长的主流，战略合作经销商完成的销量已占到总销量的50%，提高了“亩产量”，几个基地市场成为“利润池”。
　　

“1>100”资本结构：未雨绸缪解冬寒

　　如果在金融危机发生之初，大多数企业家都在关注企业的资本结构，因为金融危机发生后企业的资金会受到直接影响，财务成本增高和现金流枯竭都会导致企业无法正常运营而出现生存困难，那个时候1元钱的作用往往大于平时的100元钱。

　　作为中国第一家在海外上市的内地企业，青岛啤酒从1993年就实现了资本的国际化和多元化，也成功地建立了对资本安全的预警机制。当2008年国际经济大环境出现危机前的信号时，青岛啤酒预感到寒冷的经济冬天即将到来，采用了可分流转换债的方式，在2008年3月30日以前，以0.8%的年利率获得了15亿的融资，比正常的利率低了90%，优化了青啤的资本结构。同时15亿元带给青啤充足的现金流，成了青啤度过金融冬天的“棉衣”。更为可喜的是，青岛啤酒的权证于2009年10月行权，再次募集资金11.9亿元，成为2008年以来国内权证行权及资本市场融资的最成功的范例。

　　资本结构的优化和现金流的充沛，支撑了并购“济南趵突泉啤酒”、扩建多家生产厂等战略举措，让青岛啤酒冬天不冬眠，在危机之年可以继续“整合与扩张并举”的发展战略，成为危机之年表现最活跃、最抢眼的公司之一。

　　
“1>100”股权结构调整：增强民族品牌控制力

　　作为优秀民族品牌的代表，青岛啤酒一直以高端品质和良好品牌形象而受到国人的青睐，青啤国有控股权的动向也一直受到国人的关注。

　　2009年，青啤很好的利用上市规则的制约，对百威英博转让其持有的27%股权成功应对，最终日本朝日啤酒公司受让19.99%，陈发树先生受让7.01%。8月，青啤与朝日签订《战略投资协议》，结成战略联盟，在管理、技术等方面合作，朝日啤酒公司并承诺不再增持青啤股票；同时，青啤集团公司在二级市场大规模增持青啤股票，使国有股比重从原来的30.56%提高到31.45%，大大降低了整个股权的结构性风险，增强了青啤国有控股地位。

　　由于青岛啤酒积极打造一个充满智慧的董事会，保障了权力制衡及决策的科学性和有效性，在资本市场超前运筹等，青岛啤酒在国内最具权威性的上市公司奖项评选——由上海证券交易所首次主办的“2009年度上市公司最佳董事会奖评选”中，从近2000家上市公司中脱颖而出，成功摘得桂冠，成为中国“中国上市公司最佳董事会”大奖得主。

　　
“1>100”组织结构：让体系发挥全协同效应

　　“100颗1克拉的钻石不稀罕，但是如果是一颗100克拉的钻石，就会成为‘巨钻’，价值剧增。这就是‘1>100’效应。‘1’代表专一、专注、专业和质量，需要进行组织内部调整结构，才能保证这种效果的实现”金志国这样诠释组织结构调整的重要性。

　　金志国说：“如果把我们50多家工厂看作50多个小钻石，那么，我们从1996年到现在，经过了两大过程，就是‘做大做强’和‘做强做大’两个过程。具体来说，第一个过程是把一家工厂变成五十四家工厂，第二个就是再把五十四家工厂再变成一家工厂，类似于把碎钻打造成巨钻”。

　　为了把青啤整合成“一家工厂”，青啤2007年底开始了新一轮的组织变革，将由8个区域营销公司、3个子公司和50多个工厂组成的层级组织结构，变成战略投资、制造和营销三大中心，原有八条小价值链变成了一条大价值链。公司组织变成了矩阵型结构，三大中心成为全国整体一致、协同作战的大价值链，改变了此前全国各地营销公司小价值链单兵作战的格局。

　　另一方面，青岛啤酒在54家工厂实施“口味一致性”工程，“一家啤酒厂”的组织结构调整会对未来企业的发展产生深远的影响。

　　
“1>100”价值链结构：让中国制造微笑起来

　　对现代产业价值链的研究表明，产业链利润呈现一个“V”字形，即所谓的微笑曲线。在这个曲线中，一头是研发、设计，另一头是营销、服务，中间是加工生产。处在两头的产业利润率高，而处在中间的加工生产产业的利润很低，而中国企业恰好集中在加工生产阶段，利润很低，已经有舆论将中国企业比做“国际民工”。

　　“改革开放30年取得了丰硕成果，中国成为了经济大国，中国企业进入了国际化价值链，成为其中的一环。”金志国说，“但中国企业普遍处于价值链中的低利润区域，要想改变这种状况，办法就是进行价值创造上的结构调整，增加研发和品牌方面的盈利能力”。

　　2009年青岛啤酒在应对金融危机过程中，提出“全力以赴通过科技创新降低成本”，通过推行就高效低耗啤酒酿造法等自主研发的科研创新技术，成功降低了成本，支撑了利润的大幅上升。

　　2010年1月首个啤酒行业国家重点实验室“啤酒生物发酵工程实验室”落户青岛啤酒公司。金志国代表说：“青啤将与国家一起致力于啤酒工业的‘二次技术革命’，加快啤酒工业低碳、节能等啤酒新技术的研发和应用，带领中国啤酒工业结构调整和行业升级，使中国从啤酒大国走向啤酒强国。”这是中国企业要让中国制造微笑起来的一种责任。

　　
　　随着2010年世界经济进入后危机时代，世界经济新秩序会在这个期间逐步形成，对于在世界经济中发挥越来越重要作用的中国来说，是最重要的机遇期。金志国代表表示，党中央在这个关键时间提出的“调结构、促发展”是具有战略高度和为中国经济长远负责的表现，作为人大代表，如何在“加快结构调整”上继续做好实际工作，体现出结构调整的效率和质量，在体现结构调整质量的同时提高调整效率，实现质量和效率同步发展是下一步我们做好工作的关键。

　　“在后金融危机时期，各国正在抢占经济科技制高点，全球将进入一个创新密集和产业振兴的新阶段。作为中国民族品牌的代表，我们有责任通过强化发展品牌经济，强化传统行业的技术升级，提升竞争力，支撑国家经济结构调整的大思路，为中国经济的可持续发展做好我们的工作，履行我们的一份责任。” 金志国代表最后如此言辞恳切地说道。