张裕2025年度股东大会和投资者交流会实录（上）详见：http://www.cnwinenews.com/html/2026/baijiu_0526/133339.html

投资者交流阶段

周洪江：现在进行沟通交流，请各位股东提问。

股东一：我看了公司过去几年年报发现，公司这两年在原来圈层营销的基础上，增加了品鉴会、酒庄体验，公司提到的行业艰难也提了好几年，我想知道，这个行业大概率什么时候能出清？刚才领导也提到了张裕是百年老企业，但从我的感受来看，没有体现出百年品牌，公司过去几年市场占有率的变化是怎么样？能否解读公司对葡萄酒行业未来中长期发展趋势和导向的看法？华东地区经销商数量这几年增长是比较猛的，包括港澳台境外的经销商，但国外毛利明显是低于国内的。

第二个问题，过去几年，公司每年都会给一些经营上的业绩指引，但指引也是有出入的，当时做指引时是否有制定切实可行的经营计划？

我也提一些建议：因为我参加了很多上市公司的股东会议，很多公司把B股要么是让A股吸收合并掉，要么是筹划转到H股，使其更具有国际影响力。目前，张裕也是在向国际市场拓展，公司有无这方面的考虑？

公司过去两年一直在做B股的回购，如果把B股合理地解决掉，然后从A股去回购，这样对提升流动性和各方面有更好的效果；另外，大股东之前是有品牌使用费，现在处于行业艰难期以及公司困难期，使用费有无可能阶段性减免？2019年时做过一次这方面的动作。

自媒体时代，我不知道公司线上收入占比的情况，公司股东也有几万人，如果线上让几万股东参与公司的品宣推广活动，公司的品牌是否会更快速地触达到股东和市场？

周洪江：您的建议都提得非常好。请董秘姜建勋回答一下品牌使用费、B股回购等问题，总经理回答一下行业及市场的问题。您说的业绩指引是每年预算没有实现吗？

股东一：股东会业绩达标多少？各项费用控制到多少以内？

周洪江：其实就去年做得有些差异，其他应该基本上达到了。

姜建勋：首先回答B股问题。您说得非常对，公司前两年已经做了两期的回购，刚才各位股东已经审议通过了，今年新一轮B股回购即将开始，能不能把它直接转成A股，我们和专业机构做了很详细的研究，非常困难。

至于转H股，专业证券机构给的建议是：暂时不要走这一步。港股市场、H股市场更多对的是新材料、新科技行业，他们交易价格比较高，如果我们转成H股，届时公司不但不能募集到新资金，因为是转场，也不算是一种新的IPO，但花费跟新的IPO相比是不少的，这样我们没有得到新的资金进入。从港股市场可以判断，从B股市场转到另外一个市场是不是活跃，这里有个参考，我们行业中有两支股票在H股，一个是王朝，股价在0.29港币左右；另一个好一些，是因为1919也做了一个动作，如果没有这个动作，股价也会非常低。张裕如果转H股，可能比他们好一点，但不知道能好多少，所以专业意见是暂时不要做。

近日，张裕全新品牌LOGO正式焕新亮相。此次视觉焕新，不止是品牌形象的升级，更是张裕扎根百年底蕴、迈向新时代的全新起点。

第二个问题是您说的品牌使用费问题。您阅读得非常详细，2019年时，张裕集团股东跟烟台市国资委一起，为了解决商标问题去拜访了茅台、五粮液等同行业企业，大家面临同样的问题，当时做了很多交流。回来后，国资委、张裕集团这边提出来了好几个方案，最终形成了现在的方案，即商标独占使用，每年按照使用张裕商标产品收入的0.98%收取费用。2025年度大概收了1600万元，2024年大概收了1700万元，这个数字本身在张裕销售费用的占比里是较低的。

根据有关规定，国资委比较难无偿地把商标转让给上市公司，这个大家都理解。所以，目前结果比较可以接受，费用不是很高。

能否阶段性减免使用费？这是第一次听到这个观点，将来董事会可能会讨论，管理层也会先沟通一下，我们可以尝试性地提一下这个问题，沟通沟通看看。

业绩指引方面，张裕这两年经营业绩下行，市场变化很大，造成我们对指标把握得不是太准确。张裕的老股东都知道，张裕做业绩指标，在发展非常好的时候相对保守，比如，明明可以做到15亿元，但给大家报的是14亿元、13亿元，长期以来一直是这个状态。但这两年有时候报35个亿，可能实际会落到33个亿、34亿不到，没有达到年初设定的计划，也印证了总经理刚才讲的市场面临和存在的诸多问题。从公司本身来讲，业绩指标还是坚持传统保守的思维，张裕不会说，明明只能做30个亿，非要喊出35个亿，而是尽量在喊出来的数里努力去实现，这是我们一直坚持做的，请您放心。

孙健：我也回答一下行业的下行问题。在刚才报告中，也说了这个行情，白酒行业去年、今年业绩都在往下掉，张裕一季度营收是增长的，四月份可能更好一点。

前段时间，我也有机会跟同行交流，发现大家说话时，是处在不同的频道和阶段。我讲的跟今天同大家说的差不多，是想“向新而生”。而有的同行说的是他面临的困难，要活下去。因为大家处在不同的位置，说不同的话。

另外，我给大家提供了一个数字。我印象中记得不错的话，中国白酒的最高点是2016年，到2025年已经掉了47%；中国啤酒的最高点是2013年，到2025年掉了30%；中国葡萄酒的最高点是2011年，到2025年掉了93%，只剩下7%。其中，张裕的最高点是2012年，和去年相比，我们是掉了50%，这大概能从侧面说明这个问题。

疫情前，张裕在国产葡萄酒中市场占有率是35%左右，这有数据在网上能查到，有一些机构、协会当时愿意做这个事情，后来就不弄了。现在有一些机构和媒体，把张裕占国产葡萄酒的市场份额认定为超50%。

去年，张裕国内业务的毛利率基本是从61%到60%，大概掉了1、2个点，国内的毛利率仍然是在60个点以上。

站在全世界看，全世界的葡萄酒上市公司，平均毛利率是39%。张裕能达到60%，从毛利率单方面来讲，是比较好的，但是我们国外业务的毛利率，能达到40%，就不错了。不同的企业，定位不一样，我们国外的酒庄，有的必须做到50%以上，才对的起是一间精品酒庄；有的要做量，就要求它做到40%的毛利率，但是39%、40%就是全球平均数。

另外，张裕的线上业务大概占国内业务的18%左右。

自媒体方面，您提得建议非常对，如何把现有股东们的作用发挥出来？我们之前做得确实不太够。这次股东会前，我们做了一些尝试。股东们买我们的酒，我们开放了单独的政策。标配是，先在零售价基础上打7折。在打7折的前提下，如果在抖音、视频号、小红书、微博、微信朋友圈等平台，每发一条宣传张裕的内容，就减一折，一直减到一折为止。今后，我们会制定更多有吸引力的活动，希望股东们愿意转发分享。

说一下微信朋友圈的力量。我手机的朋友圈有5300人，假设我们的股东每个人朋友圈有3000人，则40000个股东，发1次信息，就会有1.2个亿的曝光量。而抖音、小红书形成爆点事件，曝光量现在一般都过不了亿了，因为算法规则做了修改，能过亿的绝对是排到前十大的。所以说，把40000名股东的价值发挥出来，有多大的意义。我们要持续地把对股东的示好、沟通和互动做下去。

股东一：华东经销商数量为什么明显增加？什么原因？其他地方还是处于下降的状态。

周洪江：华东是葡萄酒主战场，经济发达，消费量比较高。总经理报告中提到，张裕的对策是守正创新，“守正”就包括酒庄酒，而我们的酒庄酒主市场是以山东、江苏、浙江为核心。另一个葡萄酒销售体系就是以张裕解百纳为主，也包括部分创新产品，这当中还包括白兰地。原来很多品牌是交给一家经销商全部做，发现不行，我们的人员分开了，经销商却不分开，是不可以的。经销商适合做高端的，就让他做高端；适合做渠道的，就让他做渠道；适合做白兰地的，就做白兰地。白兰地是烈酒，原来白兰地和葡萄酒是合在一起卖，我们发现不行，要区分，所以我们的合作伙伴数量也就增加了，这是主要的原因。在我们的核心地区，要找到合适的伙伴、做合适的事。

下一个问题。

股东二：我连续四年线下参加股东大会，我理解现在葡萄酒的下行期间，张裕永不言败，以后总会成功，这是我的祝福。

我的问题是：一是公司提出了更少的人管理经销商，从管理经销商到服务消费者，这项改革肯定应该要触达到消费者，这个方向肯定是正确、没有问题的。我想问，这项措施目前各省市推进得怎样？下层的团队具体在做些什么？有什么考核？到目前为止有什么效果？二是马克龙巴黎酒展、推出创新焕新产品、网红乌啦啦对男人四十的推销，今年各种流量的爆发······这里面是有很多动作，但我想问一下效果怎样？是不是会延续一季度的营业收入增长？

孙健：我们做的销售体系改革很重要的一点，就是让八成的人来做面向消费者的工作。这里面因为有多个事业部在运行，以做新品类的事业部来举例，线下也不是什么都做，他可以都销售，但是主打的、主推广的，首先要从一个品牌做起。比如，这个城市是烧烤葡萄酒的歼灭战重点市场，多的时候我们为其配备了7个-8个人。我们在烧烤店里要考核几件事：

一是烧烤店品牌展示露出的情况。有没有达到5月21日我们烧烤趴现场摆布的水平？每个店要有12平方米以上的累计展示面。考核做法是拍照认定合格，就给负责这个店的业务人员多少钱。

二是做消费者品饮。只要一桌4个人以下的，就免费开1罐给大家品，再多人再开第2罐，同时，留着空罐来做核验用。我们也有一个工具来验证，给消费者讲酒讲得怎么样，是不是按照我们的话术来讲。

比如，今晚面向了50个顾客进行品饮推广，我们要求起码动员20个人以上发社交媒体，发的话就送他1罐酒，用大众点评发，这样烧烤店老板也高兴。这样看起来我们是做的每个烧烤店的地推，但实际把营销和品宣做到一起了。而且对1座城市，要么不做，要么就做到位。石景山就要做足100个店，所以要求市场人员做什么、如何考核，我们规划的已经很清楚了。

第二个问题：如何对得起流量。从2月份后，马克龙点赞龙谕的流量，线上是2亿，线下是25个亿；乌啦啦“烟台的海风没度数”流量，超过2个亿；于适官宣做代言人以来，流量是9个亿；特朗普破例喝爱斐堡的信息还没有释放完，最少也会2个亿以上。

张裕要核心解决的是：怎么把“声量”变“销量”？

线上的声量，线下业务必须能够最大化地承接，只要我们在1个城市，能做到要么不做、要么做透，就能承接得很好。从前几个月的运行情况来看，我们对综合的市场指标没过多要求和调度，今年的指标在好转，这就是一个好迹象。

周洪江：补充两句，您提的这两点非常有意义。

今年，公司提出一个很重大的变化，叫“营”“销”分离。更多的人要做营销，更少的管理经销商。张裕的董事长和总经理首先是1名营销经理，如果这点做不到，就不合格，没有未来，这是思想观念的变化。

举个例子，在烟台，过去白兰地业务，有接近30个人在管理经销商，去年要启动改革的时候，第1稿方案提出来，还要有6个-7个人来管理经销商。今年1月份，烟台的一把手主动提出来：“就我一个人管经销商就行了，其他人全部做营销，做消费者触达和服务。”

当然，考核也变了。原来每个人是看管了几个经销商、主要看经销商的指标发出。现在发出指标是烟台总经理自己扛，服务触达消费者的过程动作，则由每一位营销经理分工负责。我认为，我们要坚定不移照此走下去。当然，各事业部情况不一样，对酒庄事业部，他们的营销经理主要是搞品鉴会、推广会，为此，事业部总经理也给我加了个软件，我的手机经常响，一响就说明，前线有人登录系统了，今天晚上在哪儿做品鉴会了，要报备、要发照片。

声量变销量是我们的目标。乌啦啦的效果就非常好，乌啦啦传播事件后，我们负责男人四十销售的线上运营公司，到目前为止，已经干了去年全年的销量，为此信心大增。

刚才讲到马克龙点赞龙谕，烟台机场有个张裕1892体验馆，我就见到有旅客主动点名，要买马克龙同款。当然这个影响力是一个长时间的积累。爱斐堡霞多丽干白成为接待特朗普、普京的国宴用酒后，在京东平台已经实现了干白销量第一。请大家相信，我们会借这样的声量，趁热把业务加快做下去。

在山东，我们近期还开了“男人四十”经销商誓师大会——“风起烟台，决战齐鲁”。因为乌啦啦传播事件，经销商基本把原来存货都卖掉了，积极性高涨。山东的知名大经销商在会上也主动来找我，因为他们也在找新机会。

白兰地是烈酒，除了可雅以外，我们正在研究推出一款年轻人喜欢的白兰地，大概零售价不超100元。现在酒已经准备好了，包装已经设计打磨半年了，是35岁以下有消费能力人群喜欢的包装，品牌名也已经确定了，叫“独角兽”。

白兰地毕竟是烈酒，这个可能在山东会比葡萄酒做得好。因为山东是白酒大省，山东卖得好的白酒是40度-43度。白兰地正常是40度，所以借“男人四十”产品这股风潮，我们想快速在山东做大。当然，广东和华南的市场做法又不一样。

股东三：我连续几年参加股东大会，今年我感觉有点不一样。张裕这样的打法是在朝快消品方向走，对手是啤酒跟饮料，快消品的竞争也非常厉害。

去年听到的词语是“断崖式”和“冰冻”，但今天听后，我感觉有底气了，董事长和总经理都非常有底气。下面我提几个问题：一是2026年能不能更新一个指引，即2026年大概会是什么状况？

二是孙总刚才整个报告里面几乎全是葡萄酒，我本来想提的问题就是白兰地，我很认同周董说的白兰地在山东很有优势，今年上升到战略层面，张裕未来针对白兰地整体是什么打法？

三是解释一下新零售和创新事业部，能否定义一下新零售是什么概念？

周洪江：第一个、第三个问题由总经理回答，第二个问题我回答。

有个比较有名的定位公司叫里斯定位。在定位领域，是两个美国人创造了概念，一个叫里斯，一个叫特劳特，两个人合作，后来在中国又分开了，里斯和中国人合作成立了一个里斯公司，在上海，他有很多成名之作：长城汽车从做轿车，改成做哈弗SUV，是里斯给出的点子和定位。

去年，我们和他签了战略合作协议，主要是白兰地这个品类。他们也很看好白兰地在中国市场的未来，签了三年合作协议进行诊断定位，诊断完成的第一个动作就是可雅。

2024年，可雅开始参与国家标准的制订。2025年7月1日，新国标开始正式实施。因为可雅是酒庄，现在新的产品改名叫可雅酒庄。现在国标按可雅提出的“两不加”——不加液体糖、不加橡木提取液，因为法国品牌大都是加了这两个东西，大家回家研究一下所有进口白兰地的背标，就知道了。

可雅牵头制定的中国白兰地国家标准，设立XXO新等级，新标准达到世界白兰地最高标准。

我在泉州刚刚开完会，会上说了，第一句叫“破百年局”，第二句叫“立世界标”。因为我们的产品，大家盲品后，没有说不好的，现在要持续把质量做得更好。

男人四十改叫“可雅男人四十”。中低端则推出面向更年轻群体的产品，老的金奖白兰地包装，我们看着都不喜欢，年轻人就更不喜欢了。

大家下次来烟台会看到，朝阳街要开一个店，叫“白兰地研究所”，面向普通消费者，展示白兰地的新玩法，比如，加点果汁调酒等，如果这个模式成功的话，我们准备以烟台为大本营，推向山东、推向全国。

上次我们在山东开经销商会，来了65家，很多人都想干这个体验店，我们要把它当成一个模式。原来大家习惯喝白酒，我们就是要通过体验品鉴后，改变习惯，改喝白兰地。例如，济南白兰地经销商已经在烧烤店开始推广了，因为济南都喝白酒，效果非常好，但包装要变，不能是以前的大包裝，要变成小包装。

这个版块我们有个目标，怎么从10个亿做到30个亿。国际上做烈酒的、做葡萄酒的，都是分开的。

做创新葡萄酒产品，例如烧烤葡萄酒，是在快消品赛道竞争，肯定非常激烈，需要以差异化优势，布局打法、快速响应。这些张裕都需要做大改变。

孙健：今年会怎么样？这个问题不好回答，因为我们是上市公司。我想，今年和去年对张裕来讲，最大的不同就是，去年我们只是在黄埔江上逆水行舟，而今年，我们已经有了顺势而为的新板块。如能很好地顺应大势，企业就会获得超预期的收益。以前光跟大势较劲，是结不出好果子的。

今年前几个月，我们有点“起势了”，这么多的事件冒出来，好像一下子全都攒在今年了。

今年从二月份开始，首先是乌啦啦“海风没度数”，接着是马克龙点赞龙谕；三月份后，是官宣于适做代言人，加上俞敏洪打卡张裕，加上特朗普、普京······出来了一连串的高势能动作。

我曾经参加过国内三大定位公司之一的培训会，定位公司的老板让我做案例发言，我用7分钟-8分钟讲了张裕的情况后，他上去点评说，我听完你的发言，觉得张裕什么问题都没有，什么都不缺，就缺一个字——“势”。

现在这个“势”，已经有了。

我也看到，有股东在群里鼓励我们，说我们是“坐在冷板凳上的优等生”。言下之意是，张裕就缺一个机会。

张裕今年会结个什么果？我想，这跟销售团队的状态和激励也有很大的关系。我们今年已经出了一个激励政策，就是对张裕大大小小100个左右的业务单元，我们实行了利润分成计划，相当于你就是公司的合伙人，只要是在去年利润基础上实现了增长，对增长的部分，我们大力度地拿出来分享，这也是今年与以往不同的、很大的变化。

相信今年公司会全力以赴改善经营，应该会与去年不一样。但是究竟是小好、中好、大好，还不好说，具体业绩还是以正式披露的报告为准。

您问的第二个问题“新零售的概念和定义”。我们内部把新零售分为六种类型的连锁。举个例子：比如奥乐齐、山姆、开市客这些系统，完全是新兴的零售业态。传统的零售业态日子都不好过，而新零售的日子几乎都很好过。我们如果不主动地融入，时间长了，就会被边缘化。之前我们与奥乐齐谈判了若干次，1个条码也进不去，现在已经进去了4个。奥乐齐这样的店，大概每个店有2000个条码，但是其中9成条码是它的自有品牌。那你要选择做还是不做？我想只要有利润赚、有品牌影响力，我们就要做。最多也就是通过谈判，力争把张裕的新logo放上去。

像赵一鸣零食，动辄1个系统4千、5千家门店，但它的所售商品中，大多数单品单价都在几块钱、十几块钱，原来我们没有这么便宜的产品能对应上，因而就满足不了这些店消费者的需求，现在我们推出的部分产品，能够满足这个价位了。有的系统，已经有几千个前置仓了，这时候不紧紧跟上，就会被别人甩开。

对张裕新零售这个团队，我还是寄予厚望。他们也很有信心、很有状态，也喊了很大的目标要去实现，这非常难得。一个事情能不能成，看外部大势重要，看内部团队的势也很重要。有了团队的势，相信成功就有希望。

您问的创新事业部，是在线上业务基础上组建的，包括若干版块，有我们自己团队操作的板块、直接开的店，也有我们的2个控股公司，分别做抖音、京东平台的业务。还有深度合作的2家代运营的公司。在这个基础上，又增加了新品类的线下的几个省，作为实验田市场，期望线上、线下更好地融合，看能否把创新品类最快速地形成规模。

股东四：今年下半年或者明年有无新产品规划？新品主要的布局是哪些？

孙健：年内更多更重要的，是把新品类做好做大。从推进节奏上，先要把势做出来，把品牌叫响，再把实际销量做出来。从排的顺序看，长尾猫是排第一的，因为它去年8月份就开始做了，已经形成9000多万的体量了，所以要继续线上、线下大力推进；排第二就是烧烤多名利，因为烧烤多名利线上会做得比较弱，主要是线下要布重兵猛攻烧烤店；第三是熊司令，同样在线上引爆，做到一定体量再加大线下；最后才是1931小瓶的解百纳。

股东五：2012年我就想买张裕的股票，但是一直等，等了14年，2026年我才开始买。我一直喜欢在企业落难时买它的股票，我觉得张裕现在落难了，做股票的过程就是寻找翻身的过程，张裕的落难不是永久性的，花无百日红，人无千日好，张裕也是如此。

我买了张裕股票就想10年、20年长期持有，2015年7月份买的五粮液，平均25元买的，2021年涨到350元也没卖，虽然今天跌的剩80多元，但是我们要持续跟企业共渡难关。对企业来讲，是要想方设法提高效率，降低成本；对于股东来讲，要相信企业管理层，既然把资金交给人家，就要相信人家。

白酒落难了几次，第一次是1989年到1992年；第二次是1997年到2002年；第三次是2012年到2016年。张裕会走出它的困境，我们要对企业管理层保持一个信心，提高效率、节约成本，从多个角度降低我们企业的运营成本，成本是企业的生命线。

周洪江：今天就到这里。衷心感谢各位股东，总结2025年，我和总经理交流很多次，认为我们的工作是不合格的，评价是不及格，答卷我们自己也不满意，这要求我们做出调整、改变。我顺着刚才这位股东讲的话说，我们面临艰难或者危机了怎么办？大概几条措施：

一、公司上下全员营销。全员营销并不是全去卖酒，而是大家都要有这个意识，要牢牢地把用户至上作为第一选择。

二、控制成本，总经理也说了，专门开了控制费用的会，非必要不投资，不产生效益的要严控、砍掉，这都有对应的责任人。

三、简化流程、快速反应。

四、最重要的是创新。

我给公司干部大会做报告时，讲了四句话：

一是坚定信心不气馁，我们不能丧失信心。作为百年企业，手上有很多牌，不光有葡萄酒，还有白兰地，我们得有这个觉悟和自信。

二是推进改革不放松。我们要坚定生产及管理岗位只退休、不增加人；新增人，就是在营销系统上增，特别是骨干级、省总级等，把优秀人才要招揽进来。新零售一把手就是新招的，熊司令这个版块的线上营销就招了1位女士，在上海工作，我们要把这个门打开。

三是守正创新不止步。守正，也要用创新的手法去守。

四是守住底线不动摇。我们要有安全、产品质量、经营的底线。我们的负债率是历史上最低的，不到12%，保障了公司的经营和现金流。