5月22日，烟台张裕葡萄酿酒股份有限公司2025年度股东大会和投资者交流会，在山东烟台张裕酒文化博物馆召开。

大会现场

5月21日，与会股东在位于张裕老厂公园烧烤多名利体验空间现场品鉴交流。

以下，为张裕公司2025年度股东大会和投资者交流会实录。

股东大会

周洪江（烟台张裕葡萄酿酒股份有限公司董事长）：

各位股东，大家好！欢迎大家参加本次股东大会。现在我宣布，烟台张裕葡萄酿酒股份有限公司2025年度股东大会现场会议开始。

现场会议将审议表决8项议案。分别是：

1、2025年度董事会报告

2、2025年度工作报告

3、2025年度利润分配方案

4、关于2025年财务决算议案

5、关于2026年财务预算议案

6、关于聘任会计师事务所的议案

7、关于回购公司部分境内上市外资股（B股）方案

8、回购股份的目的

提交表决的议案内容与公告的议案内容相同，就不再重复了，请大家观看屏幕上显示的议案内容，如需咨询，请提出，我们将予以解答。

下面请各位股东及股东代理人投票表决。

也请现场股东们推选两位监票人，大家可以举手报名。（统计投票）

周洪江：请公司董事会秘书姜建勋先生宣布现场会议表决结果。（略）

周洪江：请李志强律师宣读法律意见书。

李志强：尊敬的各位股东、董事、公司高级管理人员，下面请允许我宣读烟台张裕葡萄酿酒股份有限公司2025年度股东大会现场会法律意见书的结论意见：本所认为，本次股东会的召集、召开程序符合法律、法规、规范性文件及《公司章程》的规定。出席会议人员和召集人的资格合法有效。本次股东会未有股东提出临时提案，现场会议表决程序符合法律、法规、规范性文件及《公司章程》的规定，本次股东会通过的各项决议合法有效。宣读完毕，谢谢大家！

周洪江：请与会股东签署本次股东会决议。

周洪江：本次股东会内容结束，下面进入交流沟通环节，有三个议程：一是观看一条小视频《一起潮——给股东家人们的心里话》；二是总经理孙健先生进行工作汇报；三是沟通交流。

投资者交流会

孙健（烟台张裕葡萄酿酒股份有限公司总经理）：

尊敬的股东朋友们，再次感谢大家来到烟台。刚才大家看到的短视频，我们花了不少心思。我们想把对股东说的话，浓缩到一首歌里面。

我给大家汇报的题目是《向新而生》。

首先，我想就上市公司管理层和二级市场股东之间的关系，谈一点新的感受。说实话，对这两者关系的认识，我在股东群里学习到得最多。因为从股东群里面，可以看到各位股东，大家从各种角度、各种心态下的议论，有很多不同的观点，而且都讲得非常真实、自然，没有藏着掖着，没有谁顺着谁去说。股东群里的议论，也在不断刷新我对两者关系的新认知。我把它浓缩成三个关键词：

一、利益。一家上市公司，如能够实现“管理层跟股东利益最大化地同向，或者说几乎是同向的”，显然是最佳的机制。如果大家研究了中国几千家上市公司的股权架构，可能得出来的结论是：张裕这家上市公司，这两者利益的同向性，在全国所有上市公司中，排在了很前很前的位置。希望大家也和我一样，能做出这种解读。

二、权责。在这一点上，双方很不对等。其实每一家上市公司，在这一点上，都不对等。管理层天天在运营这家公司，相对来讲，掌握了这家公司非常多的实情；而作为二级市场股东，只能通过年报、季报、股东大会，或者通过买入卖出的权力、按规则表决投票的权力、法律规定的监督权等，来施加作用。所以说，股东和管理层在权责上是不对等的，股东因为了解公司的信息有限，有时候有可能会错意，这就引出下一个非常重要的关键词。

三、信任。两者之间的关系，信任尤为重要。信任看起来是双向的，实际是单向的，因为管理层再怎么信任股东，特别是信任二级市场股东，都没有多少实际意义，更多的是股东们对公司的管理层是否信任。这就要通过观察上市公司治理是否合规、管理层是否勤勉、各种信息披露事项是否及时公允等方方面面来积累。但是二级市场的股东们，不全都是长期价值股东，有的股东是做短期或者做中短期的，这时候就容易出现第二个问题——即因为权责不对等，而引发的不信任。

我讲完这三个关键词，主要是想落到我们今天的股东大会上，看有什么意义。围绕着这三个关键词，作为张裕管理层的一员，应该用什么样的方式，来对待我们的股东们。

我的理解和结论是：要尽可能地把张裕经营最真实的一面呈现给大家。

真实既包括“客观的真实”，即张裕面临的外部环境的真实性。要从管理层的角度把它表达出来，当然，之前也跟周董商量了，我们不能过多地讲客观，因为股东们知道的客观并不少，只是大家的角度不同而已。

另外，还要把张裕内部“主观的真实”，包括面临的问题、我们的判断、对未来的设想、已采取的行动，还有在未来采取行动过程中，我们可能会遇到的麻烦和短板等，包括不好办的事、好办的事，都应该真实地呈现出来。

所以，这是最新阶段我对两者关系的新认识。接下来，我将按照以上的准则，来给大家报告。

2025年，用三个数据就能把这个行业看得比较清楚。

一是国家统计局的数据。2025年国产葡萄酒规模以上企业产量为9.7万千升，同比下降17.1%；二是国家海关总署的数据。2025年，我国2L及以下瓶装葡萄酒进口量约为13.3万千升，同比下降19.6%；三是除张裕以外，其他10家葡萄酒上市公司合计营收10.32亿元，同比下降19.8%。需要说明的是，这个数据已将其中几家企业的非葡萄酒业务剥离出去了。

再补充几点数据：

去年，全中国国产和进口葡萄酒，每天打开的瓶数，从上一年的104万瓶，降到了84万瓶。

从行业内的上市公司来看，去年新增2家ST，累计有3家ST。退市1家。除了张裕之外，总的亏损是2.99亿元。

这就是行业目前的现状，也是我们需要面对的困境。

再跳出葡萄酒看白酒。白酒有21家上市公司，我没有将前3家的数据放进去，原因有2点：一是像有的头部企业，对销售收入的确认规则做了较大调整，不好对比；二是这3家企业体量都非常大，跟在这3家后面的18家企业，21家加起来后的数据，基本相当于是这3家的数据规律。而把这3大家剥离之后，看剩下的18家白酒上市公司，就更有面上的参考意义。18家加起来，去年营收下降了24%，利润下降了43%。

虽然大势如此，但我们更要从主观找原因。用一句话来总结去年，张裕为什么做得差强人意？就是：创新业务的增长，弥补不了传统业务的下降。因为去年公司的创新业务只占了3个点，没有起到足够的支撑弥补作用；传统业务在总体下行的趋势下，也没有超预期表现。

对2026年的全年趋势，我们也给出了1个基本判断：预计将持续承压，好转概率偏低。

做出这个判断，是基于对中国目标消费人群的分析。总的来说，喝葡萄酒的3类人的变化，构成了趋势的变化：一是公务消费基本根除；二是商务消费明显降档、降频；三是大众消费受经济影响同步回落，但相对是最具韧性的，其场景与习惯仍处在初级阶段。

根据3类人群的消费趋势变化，大体就能得出以上的基本结论与判断。

之所以拿白酒作为参考系，是因为白酒的体量几乎是葡萄酒的100倍，在酒席桌上呈现出“碾压式”优势。因此，深入剖析白酒的发展趋势和逻辑，对葡萄酒行业也具有重要参考意义。

根据18家上市白酒酒企的数据（剔除茅台、五粮液、汾酒等前3家），2026年一季度，营收同比仍然下降19%，利润仍然下降26%。这一延续性的下降趋势，值得我们思考和重视。

再从葡萄酒行业内看，过去3年至5年，张裕每年用于品牌宣传的广告费投入，只在5000万元左右。据不完全统计，恐怕国内其他葡萄酒上市公司的同类费用，加起来也在5000万元左右。这意味着，整个葡萄酒板块的声量总和，仅相当于在白酒行业排名第15位左右的1家白酒企业的投放量级；若与白酒头部企业动辄20几亿或18亿以上的媒体广告预算相比，更是差距悬殊。

在如此悬殊的传播势能下，葡萄酒行业整体持续受到白酒挤压，已成不争的事实。可能在同行业中，比张裕体量更小的公司，他们发出的声音通常会更小，只能每年维持基础运营和极少量发声，缺乏破局“火力”。这是目前的行情，也是残酷的现实。

以上是基于公开数据的客观分析与解读，旨在为各位股东提供多维度的参考视角，以便大家对公司所处的外部环境，形成更准确的认知与判断。

面对下行压力，去年下半年，张裕董事会专门召开了专题会议，董事们认真研究讨论后，确立了“守正创新”的战略总基调，我们要以此作为应对市场变化的核心对策。

简单说，一是“守正”，要稳住基本盘，对传统葡萄酒与白兰地业务，力争不下降，争取实现反弹。但即便是“守正”，也要用“创新”的手法。如果沿用旧的模式，基本盘也守不住；二是“创新”，即在坚守传统业务的同时，重兵投向大众市场，特别是年轻人市场，要在产品创新、场景创新、营销创新上全面突破。

接下来，重点报告一下张裕2026年的落地措施。

对酒庄酒、白兰地等传统业务，我们将利用今年以来积累的品牌势能，进行“创新式守正”。近期，从马克龙巴黎酒展点赞龙谕、特朗普破例喝爱斐堡、普京多次来华均喝爱斐堡，到网红乌啦啦“烟台的海风没有度数”、俞敏洪钟情张裕产品等，一连串的高端背书与名人效应，为我们提供了宝贵的声势。我们将充分转化这些IP势能，在大势承压的背景下，构建属于张裕的差异化品牌传播竞争优势。

今年，我们特别提出了“强绑定”的做法，这是我们在市场营销模式创新上做的探索，也请大家评估一下这种做法。

张裕做酒庄酒经历了三个阶段：

第一阶段，是把酒庄酒交给传统的酒水经销商分销。我们在交付之后，后续所做的动作有限，可以称作“围着经销商转”的时期；

第二阶段，我们提出了要做“圈层营销”，即不能简单停留在跟经销商打交道上，而是要求团队，要同经销商一起触达C端消费者。这个逻辑没问题，但在执行过程中发现，前线市场人员的交际说服能力，与目标客群存在一定错位，导致服务成功的难度系数偏大，往往是求而不得。

“全球酒王之王”龙谕·龙12

第三阶段，实行“强绑定”策略。鉴于我们没有办法将几百名市场人员一夜培养成顶级公关专家，那就退而求其次，推行“消费商联合体”模式。市场人员的核心工作变了，改为去说服一些有影响力的核心消费者，让他们组建“联合体”。他们本身就是酒庄酒的消费者，同时又是具备圈层影响力的意见领袖，我们也会为其配套搭建1间体验馆，给予必要的营销支持，那么，在这种模式下，这个体验馆及圈层业务就会较好地运行起来。

这一做法与以往有本质区别，核心在于“强绑定”。因为这类核心消费群体本来就是用户，通过这种方式把其“绑住了”变成了“合伙人”。当他们转变为推广者后，他原本与他的上下游客户之间并没有违和感，推广起我们的产品来说服力更强。目前，这一模式已显示出较好的势头，这也是我们今年要大力推进的事情，要以此推动传统业务焕发新生机。

接下来，我逐一简单介绍张裕四款焕新产品的想法和做法。

5月21日晚上，我们跟提前到来的股东朋友们，一起体验了“多名利烧烤嗨翻趴”。多名利这款酒是专门为烧烤场景打造的，而烧烤店可能是目前中国各式餐饮店类别中，极少数生意不受影响的细分领域。

我们采取了线上线下产品区隔的策略，线上款与线下款形成差异化定价，避免价格冲突，以此保护线下业务链条中的厂家、经销商、终端烧烤店的利益生态。生态搭建好了，加上实施好终端推广的组合拳，成功的概率就大。这是只做烧烤场景的一款葡萄酒。有股东说，等他下次再来烟台时，希望只要到烧烤店，就能看到有多名利。我说，这正是我们的目标，但我们不仅仅是只在烟台树立这样的目标，目前，多名利在部分市场在推进中。例如，在北京石景山市场，我们配备了9名市场人员，期望他们攻坚100家烧烤店。全国有52万家烧烤店，值得我们去耕耘这个大众烟火场景。

“长尾猫”自去年8月上市以来，目前销售额已突破9000万元。其中，线上贡献超6000多万元。线下卖得少一些，这也符合我们的预想。在新品牌没有足够张力之前，线上是主力。

我们在抖音平台发起了6轮的营销“歼灭战”。5月7日，代言人于适来到烟台，我们与他达成共识，今年夏天将邀请他再来烟台，在张裕柳林河谷，举办一场“张裕宠粉节”，争取至少5000人参加。目前，于适与张裕互动的相关话题流量已达9亿次。未来50天，我们将通过持续放大曝光量，将品牌声量在线上进一步做足、做透，直到达到一个品牌力爆发的“临界值”。

5月21日，周董在烧烤趴体验空间和股东们交流时也提到，如果我们在3年前的8月份启动长尾猫项目就好了，估计发展到今天，单一只长尾猫，就会起到足够大的托起效应，可能去年的业绩就不会那么难堪。

待长尾猫的线上势能积蓄完成后，我们将顺势加大线下推广力度，发挥长尾猫白葡萄酒天然配海鲜、配河鲜的“提鲜、去腥”功能，瞄准全国35万家河鲜、海鲜餐馆，做足文章。

张裕解百纳，是一个已经有95年历史的老国货品牌。公司这次推出了188ml、248ml、375ml的小瓶装，并采用螺旋盖设计，无需醒酒，开盖即饮，极大降低了饮用门槛。

张裕解百纳焕新小瓶的推出，目的就是为了破圈。要让小瓶酒去适配更多的场景，包括独处、二人世界、露营、野餐、安静餐馆小酌等新场景。

相对于多名利、长尾猫、熊司令这样的新品牌，1931解百纳焕新小瓶，不需要做过多的培育工作，我们将研究如何运用“巧劲”营销，让产品自然融入消费者消费葡萄酒的新兴生活场景中。

“熊司令果汁葡萄酒”则是完全跳出了传统的葡萄酒框架，而且它与市面上类似的产品是不一样的，其内在核心竞争力就在于干净且健康的配料表——大于59.9%的纯果汁、加40%的纯葡萄酒，对消费者是更加友好、更加健康的。

现阶段，熊司令也会以线上为主战场。6月起，将有一系列重磅动作。目前受限于产能，以及要满足于适官宣活动时预售产品的供应，我们正在加紧扩产，预计5月底开始，产能将得到显著改善。

我们还引进了具有互联网大厂丰富经验的资深人才，负责熊司令这个项目。我们计划，待线上品牌势能形成后，熊司令将切入线下火锅店。据说，中国的火锅店有40多万家，我们要发挥熊司令的4.5度、微气泡、冰镇、果香口感等的长处，与火锅的麻辣滚烫形成绝佳搭配，切入新的情景消费增长点。

自3月20日官宣于适作为品牌代言人以来，其带来的正向影响远超预期。我们也期待在未来合作期内，能与于适共创更多优质内容，持续推动张裕品牌的年轻化转型。

为实现上述创新战略落地，今年以来，我们对组织架构与运营体系进行了深度调整。春节过后，对近千人的团队进行了角色重塑，核心动作包括以下几方面：

1、在线上事业部基础上，成立了创新事业部。要能够更好地承接创新产品的发展需求，我们还为其开设了几个省的线下市场，作为创新事业部的地面实验田，来快速验证新品牌、新模式。

2、将原有酒庄酒、进口酒、白兰地等3个运营传统产品的事业部，进一步聚焦地域。原先是各自面向全国布局，但由于体量不同，很多地方不布局人员，则照顾不到；布局多了，就浪费人手。我们做的调整是，分别聚焦在3省、6省、9省，作为核心主打市场，其余区域则交给拥有业务人员数量最多的综合性事业部来统筹，实现集约化运营。

3、组建新零售运营部。引入知名啤酒品牌的新零售总监，3月初以来，团队已迅速铺开了16个新零售系统，新进驻了16110家门店，另外，有多家系统正在紧锣密鼓洽谈中。

光有新零售团队的前台谈判能力是不够的。要做好新零售业务，必须把整个公司做流程再造，把产品研发能力、上市响应速度按照极致化要求做再造。从新零售系统提出产品需求，到产品批量供应到货，我们已经将上市周期从以前的3个-6个月，压缩至1个月内。未来的目标是，压缩到7天以内。只要是做对的事情，而且团队也在努力去做，就要给予团队更多的权力和激励。

4、让更少的人管理经销商。将管理服务经销商的市场人员从1000人压缩至200人左右，每个管理服务经销商的人员，管理幅度更宽了，工作职责更加明确为招商、维护、价格、库存、分销等。

同时，释放更多人员数，转向为C端消费者服务。我们还引入了“快递小哥计件”的薪酬考核制度。以烧烤店推广为例，将晚间在烧烤店做推广工作的时长、推广效果，直接与收入挂钩。有的烧烤店营业到晚上12点，要求我们的员工一直跟在店里做推广和服务，我们就要给驻店营销经理提供足够的激励。下一步，我们将运用更便捷的管理工具，来保证工作人员每个营销动作是完全真实的，触达效果也是完全可评估的。

另外，市场队伍还要进一步年轻化，35岁以下人才要进一步社会化。要又快又好地做好创新业务，必须吸纳新的力量。组织架构和团队，必须跟业务已形成的战略是适配的、是承接的，而不是脱节的、跟不上的。

未来几年，我们会一直坚持“非必要不投资”。过去3年-5年，我们每年投资额平均都在5000万元左右，而其中还有相当一部分投资，用于橡木桶购置等刚性需求。毕竟没有好的橡木桶，就出不了陈酿型好酒。按照张裕的体量，目前每年折旧大概在3.1亿元，按道理每年投资额只要不高于折旧额，就是比较安全的。但我们现阶段更多的，是要让现有装备产出更大效能，这时候一定要“非必要不投资”。

目前，张裕的资产结构大概是120亿元总资产、103亿元净资产。其中，固定资产占53亿元左右，存货占不到29亿元，现金约18亿元。半成品、成品的存货相对来讲是比较健康的，因为要出好酒、尤其出好的白兰地，是需要时间去陈酿的。53亿元固定资产相对销售额而言是过大的，不过也正在逐年折旧优化。再过10年，每年折掉3个亿，等固定资产变成20几个亿的时候，假设其他条件没有大的变化，这就是一家更加良性运营的公司了。显然，现阶段我们要承受现状，咬紧牙关，由此倒逼我们要“非必要不投资”。

在生产和管理环节，要让2026年成为“压缩费用年”，力争压缩费用1000万以上。这个动作已经分拆给了我们的分管领导、专业责任部门以及各个被考核单位，不仅提出了明确的压缩目标和数字，更重要的是，把责任人员的收入，跟这个目标做了“强绑定”。

今年要继续提升各旅游单位的现场体验感和服务水平。在国内甚至在全球，讲到葡萄酒主题旅游，张裕算是走在前面的1家公司。在葡萄酒需要如何在普及上破局的今天，拥有7家4A级景区的张裕，正致力于将每个景点转化为消费者体验中心。目的不是单纯为了卖出多少酒、有多少收入，而是让每个游客走出这个景点时，希望他会说：“真厉害！以后我要喝这个品牌的酒了。”按照这个转变的要求，我们要持续加大游客和目标消费人群的体验感，比如，通过“19.9元畅饮20款葡萄酒”等低门槛策略，把游客拉进葡萄酒的氛围中，只有让游客先体验到，才能让他喜欢上你的品牌。

全球首个葡萄酒交易港——“长歌AI葡萄酒交易港”

从我们已经采取的措施看，目前，张裕在美团、大众点评、携程旅游的差评率逐年降低。2025年6月初，累计差评率为4.26%，2025年6月-12月降到了0.91%，2026年1月1日-5月18日又降到了0.6%。这3个时间段，张裕10家旅游单位在3大平台的平均评分，从4.46分升到4.72分，再到如今的4.82分，这3个平台的满分都是5.0分，有的平台定义4分就是优秀景区，有的平台定义4.5分才是优秀景区，我们的平均分已经达到了4.82分。我相信，我们的旅游团队还能把分数再继续逼近5.0分。

今年，我们要通过紧盯消费者差评，来推动改进内在质量、外包装质量和服务质量。要紧盯京东、天猫、抖音、拼多多4个平台、9个张裕核心店铺的评价数据。自去年8月采取措施以来，内在酒质、外包装、服务的差评率均呈下降趋势。

去年8月到12月，这9个店铺的消费者评价总数为20846条，其中，内在酒质差评率为2.36%，外包装差评率为0.27%，服务差评率为1.12%；今年前4个月，评价总数更多了，为20894条，其中，内在质量差评率降到了1.99%，外包装差评率降到了0.12%，服务质量差评率降到了1.05%，差评率均在下降。今年我们提出了更严格的考核目标：内在质量差评率要降到0.63%，外包装差评率要降到0.07%，服务质量差评率要降到0.30%。我们同样将这些考核数据，与相关责任人员的收入进行“强绑定”考核，相信这项工作会稳步提升的。

最后，我想从最近的一次观察感悟，来总结描绘一下我们今年的策略，以及与以往的不同之处。

前段时间，我参加上海酒节，活动是在苏州河边举办的，我有机会在苏州河边、黄埔江边发了一会儿呆。苏州河里的水流动很缓慢，大概每流动10米，需要60秒；而黄埔江里的水流很急，每流动10米，只需要8秒。

这让我联想到我们所处的行业态势：假设我们是在一条无动力的、需要划桨才能前行的船上，船到了苏州河里，无论是顺河流而下划船，还是反过来逆流向上游划船，这些场景都能在前几年，张裕所面临的市场环境以及采取的对策上，找到相似的影子。那几年外部的势能太弱，我们也没有去借势和造势，不管是顺着划和反着划，结果都是表现平平。

但我们现在面对的不是苏州河，而是黄埔江。在黄浦江里逆势向上游划船，你会发现，即便拼尽全身力气，也划不动多远，有时候还划了个寂寞、原地踏步，甚至越划越退步，划桨的力气抵挡不住江水的湍流，因为这是大势所趋，你不能抵抗大势。但是如果倒过来，顺江而下划船，不用怎么用力划，船就会有些速度；如果猛烈用力地划，船的速度就会非常快。

孙中山先生有一句名言：世界潮流，浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。张裕的传统业务，就有点像在逆江而行的状态中。当然，我们改变不了大势，但也还是要拼尽全力去做。因为如果不做，就会倒退，基本盘也保不住。

顺江而下的是创新业务。我们要卯足了劲，去借好这个势。用打仗攻城的话来说，就是要“撕开口子、一拥而上、分割包抄、全面占领”。目标是打破传统业务与创新业务的97%：3%的失衡格局，力争把创新业务占比提升到10%、20%、30%，甚至50%。

想要实现上述目标，主要面临两大挑战：

一、团队。特别是销售团队，所以我们提出队伍要年轻化、要社会化。传统团队以管理服务经销商为主，工作方式偏粗放，难以直接触达消费者，要转变成“跑终端、做C端”，比如，中午去这个烧烤店，晚上到那个烧烤店，晚上干到12点，第二天早晨10点钟爬起来，再接着去做，这对我们团队是非常大的一个挑战，我相信，大部分团队成员能够转型，但是也会有主动缴械的。

2026鲁超烟台队首场主场作战期间，多名利烧烤葡萄酒全程助阵七个“第二现场”，在各区打造了一场“看球、撸串、喝酒、抽奖”四重欢乐体验的城市嘉年华。

二、经销商。我们现在推出的新品，对网络覆盖的要求，与现有经销商现成的网络覆盖能力，是有错位的。某种程度上讲，可能只有三成或者少于三成的合作伙伴，能够很快地承接过来。这就需要重建合作伙伴生态，也需要时间。

但我坚信，只要顶层抓手到位，设计清晰，布局得力，把战略、打法落实明白，产品出来了，大势也清楚了，详细作战方案也都形成了，企业短板终将会在过一段时间后被补齐。

以上，是我想和股东们特别交流的，所以我用了“向新而生”这个词，这也是当下张裕最需要做的事情。谢谢大家！

张裕2025年度股东大会和投资者交流会实录（下）详见：http://www.cnwinenews.com/html/2026/baijiu_0526/133340.html