改革要善抓主要矛盾。调结构要有具体方向，扩份额主要致力于单品的做大，控费用依靠科学的规划、考核与落地。这些都需要一个前提，就是提振信心，撸起袖子加油干。由于诸多历史性经营需要的原因，古贝春集团多年形成了品系繁、品种多的产品结构，导致在经济新常态下单品冲击力不够强大，营销费用偏高。2016年他们下定决心，花大气力致力于调整产品结构，压缩淘汰品种120个，使品系品种严格控制到2大香型3大品牌的几十种产品，使单品进一步上量成为现实，品牌的冲击力增强，品牌及渠道间内耗等维护费用大幅下降。

 

提振精神是最重要的“加油”

加油·2016的主题是古贝春集团在客观认识2016年行业态势，准确把握古贝春员工心态基础上，于2016年初做出的全员精神提振的活动主题。从信心提振的精神准备到系列活动的谋划落地，都按照这一主题贯穿全年。

打牢思想基础。他们于年初、年中的总结部署会议及全年日常务虚会议上，坚持将“认清形势，统一思想，增强信心，加油快上”作为交流主题，及时分析行业与企业发展形势，努力寻找工作突破口与效益增长点，不断强化全员信心，保持了上上下下良好的干事创业精神面貌。特别是在上半年实现营销增收5.82%的基础上，及时吹响“思想高度统一，队伍高度稳定，步调高度一致”的“三高”号角，实现了全年业绩的稳定增长。

强化典型引路。营销精英的分享会、技术专家的报告会、古贝英才的表彰重奖等等，作为“加油·2016”主题活动中实施典型引路的创新举措，同样贯穿了2016年全年工作的年初、年中与年末，使全员在每个时期都能看到希望，增强信心，学有目标，干有标杆。

“思想是基础，基础不牢，地动山摇。特别是处于龙头地位的营销中心，营销人员的信心保持是成就2016年度全年工作任务完成的重中之重，是最重要的加油。有信心才会有决心，有决心才会想办法，离开这个基础什么调结构、扩份额、控费用都是空谈，更不可能得到彻底执行。”古贝春集团有限公司董事长、总经理周晓峰如是说。

调结构不单是去库存

多年来，产品品种的丰富性、营销形式的多样性，以及市场格局的不断扩大，使古贝春集团在连续十余年保持销售收入高速增长的同时，产品的品类数量也急剧飚升。但随着近年来白酒业整体产品结性构调整的需要，产品品系多杂的历史优势已不复存在，代之而来的是库存过剩和品牌渠道维护等方面的不便。

2016年，古贝春集团持续发力，在产品结构上向精品化方向调整。一是品牌上大力削减诸多子副品牌，保护“古贝春”等主导品牌的“精品气质”不受稀释，全年逐步削减子副品牌120个。二是形式上坚决取缔自营品牌，保持系列产品的“贵族血统”不受干扰。全年及以后不再开发并逐步取缔价值5000余万元的自营品牌。三是着力壮大主导品系，巩固“拳头产品”的“霸主地位”。通过一系列立说立行的举措落地，该公司产品品系全面“瘦身”，产品品种较上年减少70%，库存降低80%以上，产品周转率提速近1周，而销售收入却实现快速提升。另外，产品结构的优化，品系的精简，也最大可能地节省了人力、物力、财力，特别是不同产品间、不同渠道间的市场维护费用与人力成本都得到了较好的控制。

“这几年都在讲产品结构调整，但怎么调？关键是要明确调整的方向，那就是以市场需求为导向。很显然，当下的白酒消费市场早已不同于前些年的高端及超高端市场消费，消费产品结构已经完成了向大众化、中高端的转变，同时，产品五花八门的多样化消费也正在理性收拢。从这个角度上讲，结构调整的目的不单单是为了去库存，更重要的在于理清产品线，以更加适应市场需求的产品结构支撑市场营销。”周晓峰表示。

“结构调整是个技术活，也是个力气活。”周晓峰同时解释，他认为任何一项改革都肯定会触及利益的再分配，协调不好不仅会出偏差，甚至导致改革失败。在产品结构调整上，特别是收拢产品线销减品种上，既不能瘦身到无品可售，又必须痛下杀手。

“确实捏了把汗，砍过了头怕销售任务受影响，不砍又势必影响长远发展。必须在长远利益与即得利益间找到平衡点，然后就是强势推进，快刀斩乱麻。”周晓峰说。

依靠单品做大提升市场份额

周晓峰的汗没有白捏。

2016年，古贝春集团的市场份额再次实现可喜扩大，年度营销收入递增8.8%，其中，核心和重点市场的占有率平均增幅不低于10%，这主要得益于产品结构调优后的单品上量。

“天上不会掉馅饼，撸起袖子加油干！这是总书记今年新年献词里说的。我们在力促单品上量，提升单品贡献率上的主要做法也在于扑下身子下死手！”该公司执行总经理、主管营销工作的赵殿臣介绍说，在做大单品上，他们一是坚持深化一线服务，狠抓终端建设，大力挖掘根据地市场潜力，在核心和重点市场坚持精耕细作，抢占市场份额；二是在措施上先后推行了婚宴政策、百年系列、洞藏系列等产品陈列终端生动化建设等；三是坚持让利消费者、让利经销商，开展一系列有针对性的促销推介活动，有效拉动了主导品牌古贝春百年系列等产品的终端动销；四是在营销渠道上提出并实施系列产品与营销渠道的“大融合”模式，鼓励打破渠道间、产品间人为因素形成的壁垒，打破界限，激发了市场活力；五是化零为整，鼓励经销商之间开展伙伴式合作，打造泛区域性“联盟产品”，以扩大单品销售。通过一系列措施的实施，古贝春系列单品大幅度上量，有4个系列主导品牌的销售收入新晋级“千万元级单品俱乐部”，实现销售收入占到集团酒业全年销售收入的57%。

单品做大，收获的不只是营销业绩的增长，更是品牌影响力的扩大与提升，系列产品特别是“拳头产品”的品牌形象强势提升，“古贝春”百年老窖在诸多国字号殊荣基础上，2016年再折“1985-2015中国白酒历史标志性产品”桂冠。

控费用不只是增效益

“古贝春营销中心近两年的营销费用控制成效是比较好的，2015年度较2014年度降了5000多万元，2016年较2015年略有回升但控制在了合理区间，与销售业绩的占比基本没有增高。这说明营销运作的整体水平在持续提高。”在刚刚召开的年度股东会议上，该公司董事、副总经理、财务总监孙步东如此评价了该公司经济运行工作。

该公司在营销费用的管控上，近年来坚持从计划制定入手，同时，强化分析与效果考核，从而将费用水平稳控在合理区间，平均使营销费用在营销业绩中的占比降低50%以上。一是计划制定时，费用指标严格与任务指标挂钩，以费用占比销售任务指标的比例核定全年费用额度；二是根据计划额度全面评估单笔费用投入可行性，科学制定阶段性投入计划；三是强化费用投入后的产出效果考核，及时调整控制投入额度；四是根据投入产出结果实施年度考核，超出部分矛以处罚。

营销费用水平的科学管控到位，不仅杜绝了不良支出，提升了利润空间增加了效益，更体现整体营销管理水平的提升，有利于实现营销中心各公司间的公平公正，从而从另一角度提振营销人员干事创业的信心和决心。同时，随着营销业绩的增长与费用比例的下降，2016年该公司营销人员的人均贡献率至少增加了5个百分点，这也预示着营销队伍个人绩效收入的增加和新年度工作干劲的进一步增强。