销售人员本地化，这是一个老生常谈的话题，可以说是绝大部分企业都认可的一个用人策略，其好处是显而易见的。但如果仅仅只看到人员本地化所带来的利，而不去分析其中存在的弊，那么就是真正曲解销售人员本地化的初衷了。

　　销售人员本地化之利

　　1、员工当地社会资源的整合与利用。在一些快消品类或工业品类公司容易出现下列问题：与相关的执法部门打交道，处理行业标准、产品质量，以及各类投诉或地方保护主义，包括各类招投标项目等等，这些在总部看来，是鞭长莫及且不愿触及的棘手事情。

　　假如由一个本地化销售经理来处理，无论是处理过程也好，还是最终结果也罢，都会是总部人员出面所不及的。即使本地化员工不能有效整合资源，但至少可以将一些处理问题的压力或需缓冲的矛盾部分转移到该员工身上。

　　2、节约企业的差旅费用。这一点无论企业是处于市场开发期还是维护期都很需要。开发期可以减少对销售人员无谓的投入，比如对当地地理环境、市场基本情况的了解与熟悉、当地客户资源的寻找与筛选等等；在而维护期，则可以减少不必要的出差补助，如果员工系户籍所在地或居住地有住房，则可采取补助形式，大大节约差旅费。

　　3、工作与家庭的平衡。大凡做到省区经理或办事处负责人职务以上的，以已婚人士居多。既然是已婚人士，那么员工对于家庭与工作的平衡，除了是他们自己必须考虑的因素之外，更是企业应该想到且不容忽视的问题。

　　没有稳定的后方，是不可能有义无反顾的投入。因此，在工作之余，能够兼顾到对爱人的照顾、对子女成长的关爱，在此时显得尤为重要。更何况，工作中的压力与困惑，在面对家人的微笑和亲情时，都会显得微不足道。

　　销售人员本地化之弊

　　1、本地化人员在整合当地社会资源后，个别销售人员可能会人为地制造一些“产品质量事件”，或是在出现类似问题时推波助澜，夸大事件危害，其目的有二：一是借此与总部谈条件，要求降低年度或该阶段销售任务，二是在事件处理过程中谋取利益。表面上看起来，他们是在为公司解决当前的难题，而实质上则是自己“名利双收”。再有就是利用良好的人脉关系，签订假客户，与客户合伙，侵吞或瓜分总部投入的各类市场费用。更有甚者，会利用亲友虚拟用人名单，吃“空饷”，增加企业无谓的人力资源投入，有时甚至会影响到企业对该地区市场策略及发展前景做出误判。

　　2、利用企业出差管理制度漏洞，钻空子，假出差。由于本地化人员在办事处或住宿方面有便利，可能会早上出差到达目的地，向总部汇报，下午或傍晚返回驻地，以赚取差旅费差额。对于企业而言，差旅费损失事小，但长期以往，员工的心态很可能会发生扭曲，不把心思真正花在市场开发与维护上，而是用在赚取出差费用上。这一点，在部分出差标准较高的企业里表现尤为明显。

　　3、过分地照顾家庭，而忽略工作。在驻地工作本身是一种将工作与家庭双向平衡的好事，但一旦把握不好，就会没有工作激情，过分地依赖于家庭的温暖。而与此同时，为了应付总部定期的各类管理报表，只能凭自己主观臆断或干脆虚拟数据上报总部。

　　4、多家企业兼职。虽说兼职未必能影响正常的工作，但分心毕竟是客观存在的。如果企业给予员工过多的工作闲余时间，那这本身就说明人力资源配置存在问题。人力资源配置需要考虑是否真正做到了人尽其能，因岗设人，而不是人浮于事，因人设岗。

　　所以，没有一个好的办事处管理制度，在一定的土壤和环境中，势必会滋生出不良“种子”。

　　如何扬长避短

　　首先，是要从源头抓起，解决好招聘渠道。通常，人员本地化的途径有两条：一是总部营销中心和人力资源部相关负责人，到达拟组建分公司或办事处的地区进行招聘和试用考评。二是从总部各区现有人员中，选拔一些户籍或家庭在拟组建地区的优秀人员，直接派驻当地。这种方法，既节约了考评时间与成本，同时可起到对优秀员工的激励效果。

　　其次，是要建立一套科学的办事处管理办法。建立办事处考勤、出差、费用申请与核销、物品管理等一系列管理办法，做到办事处在总部监管下自行开展工作。对于主任或省级经理级别需要特别注意，因为这些角色相当于一方诸侯文章来源华夏酒报，区域办事处的工作过程是无人能进行监管的，当总部知道结果时，往往是不能控制或无法挽回了。

　　再者，是对销售人员包括区域办事处的各岗位人员，采取定期进行考评与省区范围内阶段内人员互换相结合的办法，到一线去发现问题，最终达到防范上述弊端出现的作用。同时，总部客户服务部的建立，定期与不定期的电话、电子邮件与区域市场内所有客户进行点对点沟通，也是有效的管控手段之一。

　　总之，人员本地化的用人策略是否成功，与前期招聘任命和中后期的管控有着密切关联。实施得好，可起到事半功倍的作用，反之，则会弄巧成拙。　　
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