人力资源价值管理，即把人力资源按照其价值的模式进行管理。

　　那么，人力资源的价值是什么呢？

　　最近，笔者就此话题，与一位人力资源博士进行了沟通。沟通过程中，我们对人力资源的价值问题进行了深入探讨。

　　从人力资源管理本身来说，人力资源是具有价值的。但由于人的社会化属性，致使很难对人力资源价值进行评估，而作为专业的人力资源工作者，又必须运用专业的工具，对人力资源的基本属性（即人力资源的价值）进行系统性的评估。

　　对此，该博士认为，人力资源的属性决定了其价值的存在。同时，人力资源的价值也决定了人力资源是资本的本源，这两者存在着必然的联系。

　　进一步说，人力资源是在其价值的基础上充分实现资本价值。从这方面来看，提升人力资源的价值，或者说提升人力资源的基本管理，对从事人力资源管理的人来说是一个突破。

　　作为多年从事人力资源管理的职业人，笔者希望从人力资源价值的角度进行分析，为企业日常的人力资源管理工作提供一个成熟的发展模式，并找到一个合理的招聘及提升员工的通道。

　　作为人力资源的管理人员，必须清楚人力资源的价值体现在哪里？

　　企业在招聘时，总是希望有意外的收获，希望能招到既符合岗位要求，又略高出人力资源岗位标准的人才。但大家却常常忽视一个问题，即如果没有一个合适的提升或者发展空间，这个岗位的人员很难沉淀下来，此时，人员的流失成为必然。而企业不得不去开始新一轮的招聘工作。

　　可能有人会问，我们给了员工足够的空间，为什么人员还是不稳定呢？之所以出现这样的情况，是因为大家对人力资源价值的理解出现了偏差。具体地讲，一方面，人力资源本身是希望通过自身的努力，实现自身人力资源价值的提升；另一方面，企文章来源华夏酒报业做的却是希望人力资源对组织的贡献，能实现组织价值的提升。这里忽略了一个共性的问题，就是如何实现上述两方面的有效结合，即个人价值提升与组织价值提升的有效结合。具体表现在以下三个方面：

　　1.当员工的价值或者说对于组织贡献的价值，大于其本身的收入或预期时，他会感到不满意，而不满意就会导致工作效率降低，甚至是离职。

　　2.当员工的价值或者说对组织的贡献价值，等于其本身的收入时，他会相对满意。此时，如果组织能够为其成长提供发展空间，他就会努力工作。

　　3.当员工的价值或者说对组织的贡献价值，小于其本身的收入时，他会非常满意，但组织却不会满意。因为这个员工对组织来说是负担，组织对个人的贡献与个人对组织的贡献没有成正比，结果是该员工被组织开除。

　　那么，作为人力资源管理人员，如何才能处理好个人价值与组织价值这两者之间的关系呢？

　　这就要从人力资源本身的特性说起，当我们给员工一个预期的发展机会时，员工会表现出对职位的渴望。

　　笔者认为，我们需要评估该员工的价值与企业需要的价值之间的关系：当两者接近时，容易出现共鸣；当双方的预期出现平衡时，双方的沟通就会比较顺畅。

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编辑：张怡