中国酒业新闻网

华夏酒报官方网站

官方
微信
官方
微博
首页 > 领秀 > 正文
张瑞敏:三个终极难题困扰中国式管理(1)
来源:  2015-12-21 11:30 作者:

今天在这里我想讲三点:第一个是怎么样做适应中国国情的管理;第二,在信息化时代怎样做管理上的创新;第三,海尔自己在商业模式创新上的探索。

中国现在有一个MBA悖论,一开始大家对MBA非常狂热,只要有了MBA的学生、受到MBA的教育企业管理一定能够上去。当然MBA是非常重要的,当然有一个MBA“退烧”的问题,用了之后觉得不像期望的那么高。主要原因是MBA案例大部分是国外案例,很少有中国自己的,中国没有自己的管理模式、管理方式。在改革开放前,中国没有自己的管理,改革开放后中国主要是学习日本的管理方法,而不是管理模式,比如像丰田这种管理模式。引进MBA还有一个是不是水土相服的问题,我自己也感觉到这确实是一个非常大的问题。

难题1:怎么样做适应于中国国情的管理?

去年11月我去美国波士顿,和杰克.韦尔奇专门有一个会谈,谈了很多问题,我问的第一个问题是:韦尔奇如何能够把GE做到世界最大,但是又做到了世界最小。意思是说他把公司做到了世界第一,但是公司里每一个人又能够充分地发挥、体现自己的价值,其实这是非常不简单的。在中国很难做到这一点,我请他谈一下他的体会。他说中国的企业文化和美国有非常大的不同,在美国很多方面可以放权,因为美国的财务制度非常非常完善,完善到了我自己都不了解,里面有非常复杂、非常详细的内容,但是可以帮助我把这个企业有系统地推进。我让员工更多地创新,因为在这个制度下反而会觉得受到很多的束缚。GE在中国也有很多企业,在中国员工很愿意随意改动一些东西,中国没有一些非常完善的制度,这是两个国家在管理上非常大的差异。

其实我们自己在国外设立工厂或者是和国外公司打交道后,也感觉到中国企业内部的文化和美国、日本的都有非常大的不同。比如说我们在美国南卡罗来纳州设立了一个工厂,我们的人过去告诉美国生产线的工人应该怎么去操作,但是过了几天,按照美国的条件可以再改动一下,美国工人就不干了。他说你前两天告诉我那样干,今天又告诉我这样干,到底哪个是对的。所以不能随便改。

这就体现了一个“法”的概念,但是中国工人的这个概念并不是很强烈。比如,让日本人擦5遍桌子,但是中国人可能今天擦5遍,明天就擦3遍了。我们把日本的一家工厂并过来,研发了非常好的产品,在全世界都卖的非常好,我们就给这个研发团队特别的一份奖励,结果他们不同意。为什么呢?让这些人来干就开发出很好的产品,如果不让他们干,让其他的人干也会开发出很好的产品,这是我们的决定,而不是他们的能力问题,不可以给他们单独奖励,最后把钱还是平均了。日本人的这种团队精神也是和中国不一样的。

中国的管理一定要适合中国自己的国情,这在国外可能会遇到很大的问题,但是怎么样来做又遇到了一个问题,现在金融危机来了,很多企业感觉到现在还谈什么管理,能过得去就行了。所以大家抱着能“过冬”的思想。

今年1月1号温家宝总理到海尔视察,我谈了这方面的想法,现在很多企业不考虑什么管理不管理的问题了,就是考虑能“过冬”就行了。作为海尔我们的想法不应该是“过冬”,应该是“冬泳”,金融危机过去后你只能是低水平的重复,以前是廉价劳动力生产产品出口,你如果还是低水平生产产品出口的话没有多大的意思,所谓的“冬泳”是在金融危机中不但不能放弃管理,应该把管理提高一步。所有企业在金融危机中遇到的问题就是两大问题:一个就是库存非常多,二是应收帐款收不回来。特别是江浙一带欠的非常多。一般企业采取的作为是库存只好再降价、再销售,在金融危机的情况下“冬泳”就是把我的管理提高到可以消除库存、消除应收帐款问题,这样可以把整个企业的管理进行提高。

当时我跟温总理说这个要靠创新,佛教禅宗上有一句话“凡墙都是门”,只要你创新,所有竖在你面前的墙都可以通过去。如果不能创新的话在你跟前的一堵门也过不去。这是我想说的第一点,怎样用创新来适合中国的国情。

难题2:怎么样在互联网时代进行管理创新?

现在进入互联网时代,互联网时代对企业提出来的挑战就两个字——速度。谁能够以更快的速度满足用户的需求。有人说农业时代解决饥饿工业征服空间,信息工业征服的是时间,所以对企业来讲时间是制胜的关键,能不能在第一时间满足客户的需求。德鲁克有一句话,互联网消除了距离,这就是它最大的影响。对于企业来讲只能做到和用户的零距离,如果和用户零距离你就赢了。

先要做企业信息化,然后再提升企业信息化。作为企业信息化来讲中国企业还有很长的路要走。现在媒体报道中国企业ERP不能够成功的有93%,也就是说可以做到ERP的只有7%,而这7%还不一定能够成功。媒体上可以看到很多企业和做ERP的咨询公司打官司,说你给我做ERP,给我承诺做到什么程度,现在没有做到,我要求你索赔。这说明一个很大的问题,做信息化有一个非常大的误区,还没有做到以用户为中心满足用户的需求,然后就要求做信息化,其实做不到的。现在中国企业做的油水分离,本来业务就像水一样,现在把信息化做的像“油”一样,放在水上面。有点儿像《圣经》马太九章的一句话,没有人把新酒放在旧皮袋里去,如果把新杯放在旧皮袋里去旧皮袋一定会爆裂,新酒也会爆裂,所以只能把新酒放在新皮袋里。原来的业务流程就像旧皮袋一样,现在的信息化像新酒一样,把新酒装到旧皮袋中去肯定不可以。

拿海尔自己来说,做信息化也废了很多周折,现在比较好地做起来了。举例来说库存问题,我们在做信息化流程时库存没有得到很好的解决,现在我们提出零库存下的信息化。我没有库存,但是用户要的话我可以马上送给你,用户不要就不会形成库存,实际上就是全流程的再造。比如研发,今天研发的产品必须是六个月后用户的需要。市场人员也应该了解到用户的需求,我的产品一定不会形成库存的。现在这个问题我们做的相对好一些了。

这也是中国企业面临的很大的问题,比如说编成统一数据,2008年中国家电企业库存周转天数是64天,我们自己在2008年初库存周转天数是32天,差不多是中国平均周转天数的一半。尽管我们的流程再造现在已经降到了三天。这个过程其实也是很痛苦的。我们的销售在这个过程中也受到很大的影响,咬着牙做了之后,把全流程的信息化都做起来了。很多中国的企业基本上还是卖库存,我们能够是开始卖服务了,根据用户的需求来做。

最近我看到一个报道,丰田汽车说它在金融危机的过程中之所以受到影响,就是因为它偏离了丰田之道。(相关报道请参见《中国企业家》2009年第10期“丰田:回归即拯救”一文)原来的丰田之道并不是表面所说的精益管理,而是我生产的汽车一定是有用户要的。现在我们的零库存做到现在,也做到在生产线上生产的产品出来后不是放在仓库里去,而是哪个商场、哪个用户已经定了,所以我生产线上生产的产品就是用户要的产品。而不是像很多中国企业为仓库采购、为仓库销售,这是一个非常大的挑战,我们的企业信息化从这里切入就是以用户为中心做的。

接下来再往上做就是“信息化的企业”,怎么做我们也正在探讨。我的意思是说“企业的信息化”相当于以企业为中心满足用户的需求,而“信息化的企业”相当于把企业放到全球用户需求的链条中去,你只是这个链条中的一环,应该更快地在这个链条中进行运转。海尔要做的是怎样把我们从制造的企业转化成为服务型的企业。

[1] [2]

编辑:乐怡
相关新闻
  • 暂无数据。。。