2008年7月23日，胡江北正式走上湖北稻花香酒业股份有限公司生产部部长的岗位。刚上任，面临很多问题：如何处理好与基层管理者的关系？员工的工作积极性不高，生产效率上不去，怎么办？生产操作流程的规范性和严谨性有待加强？市场做大了，生产任务也加重了，在现有生产条件下，如何发挥最大效益？

　　这些问题总是萦绕在他的脑海中，“深入车间，才能了解情况，有针对性地处理和解决问题。”于是，他每天的时间安排就这样定下来了：一天中4个小时在车间巡视，发现问题及时解决；两个小时用来思考和安排下一步的生产计划等；1个小时与员工聊天和谈心，随时了解员工的思想动态；1个小时看书、上网，了解时事新闻、行业资讯等。

　　胡江北上任不到一年的时间，稻花香酒业生产部正悄然发生变化：员工的积极性高涨了，生产程序更加规范了，技术人员的素质提高了，车间主任的工作目标和思路也比以前明确了……

　　是什么促使这一切发生了改变？　

　　“走动式管理”发现问题及时处理

　　“过程管理非常重要。作为管理者，要经常深入基层，随时了解生产动态，发现问题，及时处理，保证生产有序进行。”胡江北经常在管理干部会议上强调这个问题，他自己每天基本上有4个小时待在车间里。

　　基层管理人员不需要在流水线上作业，很容易造成管理者与生产一线脱节。在胡江北的要求下文章来源华夏酒报，车间主任、大班长经常到线上查看，及时发现问题、处理问题。

　　一次，胡江北在车间检查时，发现二车间有违规接线问题，在了解情况后，他要求车间主任立即处理，买来电线插座，重新接线，杜绝了安全隐患。车间里的事情，在胡江北那里，不管大小，他都会一丝不苟，认真对待，即使是交给下属去处理的事情，事后他都会询问一下处理的情况，力求严谨、务实。   
　　“大小班长制”强化竞争意识

　　流水线操作讲究技术的熟练运用，很多人几乎是年复一年的在同一岗位上从事着同一操作，刚参加工作的那股子冲劲和狠劲早就被磨灭殆尽。经过一段时间的观察，胡江北认识到问题的严重性，没有竞争意识的团队是不堪一击的，必须要改变这种现状，“让普通员工参与管理，采取竞岗、考评和末位淘汰的方式进行，促进员工奋进”，一个大胆的想法跳出来，他提出了“大小班长制”。

　　胡江北对包装车间每两条线设一位脱产大班长，每条线设一位不脱产小班长，3人共同管理两条线，各司其职。生产部定期对大小班长进行考核，凡是考评不合格者，大班长降为小班长，小班长降为职工。小班长由优秀职工产生，大班长由优秀小班长产生，小班长采取自荐、推荐和车间管理干部评选产生。

　　胡江北告诉笔者，这次改革激发了员工的竞争意识和忧患意识，车间员工积极参加竞岗，踊跃参与管理，不仅提高了生产效率，也进一步提高了业务素质和水平，为公司今后扩大生产规模储备了管理人才。   
　　让员工快乐而积极地工作

　　“管理的最高境界是‘无为而治’，让员工明确工作目标，把纪律当成一种习惯，快乐而积极地工作。”谈到员工的思想教育工作时，胡江北这样说。

　　找员工谈心，加强沟通，把矛盾化解在萌芽状态。胡江北要求车间主任每星期要找一名重点职工谈心，大班长每两天找一名职工谈心，并做好记录。对员工在思想、生活和工作中出现的问题，及时解决，营造和谐生产环境，让每个人都朝着优秀的方向发展。

　　“管理者与职工的距离拉近了，员工主动与我们交流思想，逐渐提出一些建议和意见，工作积极性提高了，我们开展工作也有针对性，生产部各项工作更加清晰化和规范化。”走访中，车间主任如是说。
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