“东西南北中，好酒在张弓”、“天下美酒多，宝丰酒好喝！”“家有仰韶好酒，何必东奔西走”、“何以解忧，唯有杜康”、“赊店老酒，天长地久”。提起豫酒，耳旁就会想起这些曾经脍炙人口的广告语。然而，在名酒复苏和酒业整体呈现增长的大背景下，外省白酒——川酒、皖酒、东北酒等品牌大举进入了河南市场，拥有众多传统优势品牌资源和本地潜力市场的豫酒却表现的异常沉寂。

  豫酒沉寂的原因何在？从营销策略的角度来分析，豫酒又面临着什么问题呢？营销界众说纷纭。为了能更加清晰认识和分析豫酒现状，本篇选取行业中颇具代表性的一些品牌，跟豫酒进行品牌塑造和营销策略上的对比分析，希望能给豫酒以借鉴和启示。

 沉寂中寻找自身不足

1.酒文化需要价值共鸣

  众豫酒的历史文化可谓深厚，几乎每个品牌背后都有着自身独特的历史典故和文化渊源，但是这些典故和文化又能给消费者带来什么，能和消费者生活方式产生什么关联和共鸣呢？正如北京方德智业资深顾问朱志明所说，豫酒并没有把这些“无价”的文化和历史转换成有价的、有形的品牌个性文化。品牌文化只有成为适合消费者生活方式的核心文化，品牌才会拥有鲜活的生命力，品牌才会拥有鲜明的个性与特征。这就需要在品牌和消费者之间建立一种默契的价值共鸣关系。

  豫酒在品牌的塑造与创新上，北京迪智成咨询公司总经理程绍珊建议豫酒不妨学习下苏酒。最近几年，以洋河、双沟、今世缘为代表的苏酒，在整个苏酒复兴上面，的确树立了榜样，立下了汗马功劳。如正当市场上流行红黄主体色的时候，洋河却选择了最纯粹的环保色“蓝”作为品牌的展示色，并以“海之蓝、天之蓝、梦之蓝”组成为中高端蓝色梦想品牌梯队。洋河蓝色经典的梦想就是要让消费者将饮酒变成一种人生的情怀，让蓝色成为开放的象征，时尚的标志，时代的感觉。还有双沟的自由沟兑，今世缘的缘文化，都是非常巧妙的和消费者生活方式嫁接到一起，起到了很好的效果。

2.散打战面对系统战，已显后劲不足。

  单纯的依靠营销战术，只可能在某些局部战场上，取得短暂性胜利，对于企业持续性做强做大，无法承担根本性的推动作用。然而，在豫酒身上那些战术多是散打式，一切都是为了满足短期的销售成长。方德智业朱志明举例说，豫酒某企业的营销战略是“立足中原、面向全省、走向全国”，表面上来看方向很明确，但仔细分析，就会发现为了立足中原巩固市场，政策不断、促销不停，抵抗外敌；为了面向全省，迅速开拓市场，造成很多市场都是薄弱市场。所以，豫酒若冲出重围，必须运用系统性营销战术，集中人力、物力进军重点市场，减少成本提高市场成功率，才是发展之本。

  宝丰酒业营销总监晋育锋在接受采访时提到，豫酒在进行系统战的同时，一定要注意把握以下两个机会：一是价格空挡机会。豫酒原来一般集中在150元以下空间，而且这个空间的108元和138元为两个主流价格豫酒大多品牌也没有占据，其实这也是一批高速成长的二线强势品牌近两年产品突围的首选价位。一线名酒整体拉升后，为豫酒各品牌顺势占位150～300元的价格带就会创造机会。

  二是消费升级机会。随着经济发展水平和居民消费水平的提高，在地方上各大单位的政商务用酒越来越倾向于选择本地品牌（有面子、有理由、价格又实惠），这也是由地方品牌与生俱来的品牌亲和力所形成的优势。原来豫酒一般不会触及200元甚至更高的价格，因为无法与一线名酒抗衡。而现在随着政商务用酒档次的提升，可以成为豫酒尽己所能要冲击和占领的首选价格带。

3.产品结构失衡不清晰。

  首先，豫酒缺少领袖性产品。领袖性产品是品牌的形象代言人，是企业必须要进行重点推广、具有市场领导意义、能够产生高效益的产品。如洋河的蓝色经典系列产品、双沟酒业的珍宝坊系列、今世缘酒业的国缘等，企业无论在进行产品推广还是品牌宣传上，基本上都以这些能够代表品牌形象的领袖型产品进行推广，依靠他们在消费者心智资源中为品牌加分，依靠他们为企业品牌创造高溢价的能力。显然，目前豫酒在这方面认识与投入还不足，造成消费者根本无法结合自己身份与价值来选择消费的酒种，这也是豫酒一直难以成为当地市场政商务用酒的重要原因。

  其次，豫酒企业无论企业的规模大小，其销售的产品少则几十种，多则上百种，这不仅浪费了企业的资源，而且市场容易出现产品撞车造成混乱局面。在这方面，朱志明建议豫酒不妨学习一下徽酒的口子窖酒业，口子窖在不同阶段以不同产品作为主推产品，先是5年口子窖、10年口子窖，现在随着市场逐渐成熟，开始主推御尊口子窖，使得产品层次感很明确，每个产品身上肩负的责任很清晰。

  另外，就是产品档次比例失衡。豫酒的低档酒所占的比例过大，中高档产品比例非常小，已经影响了品牌的价值与形象。不过，从当前情况来看，一些豫酒代表如宋河、宝丰、张弓、仰韶等品牌，已经开始加大了对中高档酒开发与调整，对豫酒的整体品牌形象提升和改变起到了强有力的推动作用。

  对比中进行提升调整

  纵观市场上复苏并稳健成长的区域传统名牌白酒，北京迪智成营销顾问公司的资深顾问张博认为，这些企业在四个方面都是把握非常好的，这给豫酒的营销策略调整和品牌的提升都会带来一定的借鉴作用。

1．区域为王：构筑利基市场，滚动稳步发展

  坚持市场集约的精耕细作发展为主，粗放的跑马圈地做量为辅，这是所有崛起传统优势品牌第一个显著特征。

  洋河蓝色经典通过首先在江苏开战，用了5年时间（从2003到2007年）在江苏遥遥领先；口子窖在安徽省内完成区域覆盖，约用4年成为徽酒领军者；衡水老白干从区域为王，到大河北的扩张也做出了具体的战略规划。比如在河北实现全面为王，构建三大主力板块，实现重点性突破，根据全国不同市场实施点状扩张，推广大客户制，进而做到点面结合。其中三大主力板块，分别为是以石家庄为核心的冀南板块（邯郸、邢台、石家庄、保定），以北京为核心的冀中板块（北京、廊坊、张家口、承德），以唐山为核心的冀东板块（天津、唐山、秦皇岛、沧州），并由这三大板块直接带动河北周边内蒙、山西、河南等地的市场发展。

  区域为王不仅可以在资源上集中，更容易形成消费者、终端网络的“共振”，实现市场突破、上量，而且也只有在区域集中的经营思想下，精耕细作市场动作才能做得出来。

2．厂商协同：嫁接网络资源，扎根区域市场

  酒店终端、名烟名酒店、KA卖场复杂的商业交易环境以以及费用、成本、效率等因素，使得厂家必须借助经销商资源，而不能自己唱“独角戏”。这是所有崛起传统优势品牌第二个显著特征。

  江苏洋河充分认识到厂商之间理解配合、相互协作的重要性，全面贯彻“四商”的营销理念，即“赢商、亲商、安商、富商”使厂商之间达到“双赢”的目的。其中最有效、最典型的就是洋河的“1＋1”模式。具体讲，就是“厂家＋经销商”共同来做市场。厂家、商家密切配合，分工明确，各展其长，深入终端市场，与消费者“零距离”接触，让消费者亲身感受到洋河的营销力和亲和力。2007年衡水老白干淡雅系列在石家庄市场从不足2000万元到1.3亿元，“厂商价值一体化”运作模式也是功不可没的。

3．单品突破：集中单品突破，多品细分覆盖

  集中在一个单品、一个价格带上形成市场突破，然后按照品牌延展性（即消费者对品牌价值感认可的最低和最高价格）和市场细分性（按照消费买习惯、购卖场所等区分出不同包装、规格、价位的产品），投放多款不同发展目的的产品，进行多品围攻和细分覆盖，实现消费者、终端网络的“共振”，并据此强化和提升品牌，夯实消费基础。这样是所有崛起传统优势品牌第三个显著特征。

  提起口子窖我们首先想到的是什么？五年铁盒陶瓶！提起洋河我们首先想到的是什么？蓝色经典！2007年，洋河三大主导品牌实现销售9.17亿元，同比增长5个亿，增幅123%，占销售总额64.3%，成为洋河规模总量快速放大的中流砥柱。其中，蓝色经典在中国高端白酒新秀中已占据重要地位，年度销售6.78亿元，接近了水井坊和国窖1573的销售额。提起衡水老白干我们想到的是什么？67度老白干！借助67度多年沉淀下来的忠诚消费群，淡雅系列产品成就了衡水老白干雄踞省会石家庄市场的宿愿。

4．终端执行：策略快速精准，动作规范有力

  无论是企业还是个人做任何事，不管目标有多大，理想有多大，要想实现和取得成功，必须付诸于行动！营销成败在于执行，也只有认真执行才有成功。这样是所有崛起传统优势品牌第四个显著特征。

  洋河提出了“4×3”后终端营销新模式后，总经理亲自对营销人员进行培训。衡水老白干石家庄省区经理庞恩茂带队伍深入终端，监督、检查厂家业务员“四定”（定点、定时、定线、定人）的终端维护情况和质量，也正因为此，在淡雅系列旺季爆发，价格体系开始动荡时，可以成功实现定点、定时、定量的终端促销活动，稳定了价格体系，又有力地打击了竞争对手。

成长中总结发展路径

  一个企业的崛起是一个艰难的战略过程，而一个产业的整体崛起则是一个艰难的蜕变过程。透过任何一个白酒企业的成功，你都会发现其背后有一套与众不同的，且无法模仿照搬的营销模式。这就要求豫酒必须结合自身的实际情况，在营销观念不断变革的前提下摸索出一套适合自身发展的战略路径。

  宝丰酒业营销总监晋育锋建议，豫酒的成长发展路径可以参考以下几种方式：

  区域深耕，连片扩张。即选择自己的家门口市场首先展开强攻，利用地缘优势、人脉关系和地方品牌的亲和力，以较低的成本和全新的产品形象来重塑品牌形象，激活老化的传统品牌形象，让品牌产品化、品牌品类化的策略在本地市场深入人心。然后以家门口市场为核心向周边市场纵深扩张，从单点核心市场逐步形成连片基地市场。如衡水老白干、西凤、今世缘等品牌的突围案例。

  中心城市造势，带动周边市场。即选择本省的省会城市或区域经济中心城市作为第一主攻市场，用强势传播氛围在一到两年内营造动销之势，通过中心城市的带动和辐射作用让周边市场共享品牌传播资源，放大升级后新品的品牌形象，进而在有一定动销氛围后迅速启动周边市场。这一模式较为成功的就是口子窖的案例。当然这种模式也可以与家门口市场的深耕挖潜同时进行。

  高空造势，面中选点，即典型的“先开枪、后瞄准”。通过在全国性媒体强力展开新品传播攻势，在全国范围内重塑新品形象，选择一批目标市场同时启动（这样的选择范围既有原有的主销区市场，也有选定进入的目标市场），通过一到两年的市场运营效率的观察，实施优胜劣汰，筛选出真正符合本企业本品牌发展和推广的目标市场，然后再进一步的深耕挖潜。但这种模式需要前期的大规模投入，不是所有企业都适合使用。如红花郎的全国造势案例。

  整合商业资源，广告效应烘托。这种突围模式应该说西凤和宋河用的较为成功。即先期用一款厂商自销的主导形象产品激活传统品牌形象，然后用强势传播吸引有较强分销网络、雄厚资金实力的优质大经销商加盟，充分整合本区域优质商业资源，联合开发新品，共同烘托造势，共享厂家的主导品牌传播资源。在两年内迅速形成品牌动销氛围，带动其他自销产品的区域推进。