业内近几年对豫酒的评价，经常使用了这么一些词：爬坡、低迷、突围、复兴等等。曾经辉煌的豫酒怎么了？具有资源优势的豫酒为什么沉寂？已经闯过了体制转变、资产重组关的豫酒，下一步应该如何发展，在完成这些战略转变的豫酒进行自身运营体系的建设时又应该注意什么问题呢？

  为了对以上问题有一个全面客观的系统分析，我们邀请了业内资深人士在一起进行了访谈和讨论，其中有豫酒的操盘手，也有跟豫酒有过合作紧密的项目咨询专家，还有行业内具有前瞻性观点的资深人士。所谓仁者见仁，智者见智，我们衷心希望能对豫酒有一个全面的解读，更衷心希望豫酒发展的更好！ 

彭红光：北京迪智成企业管理咨询有限公司资深咨询师

观点：建立能够适应市场的内部机制是豫酒崛起的内在驱动力。

  大部分历史较为久远的白酒企业都是国有企业或者从国有企业改制成为股份制公司的，河南的白酒企业也不例外，在改制的过程中，虽然方向上是市场化了，但是很多的企业在经营思维上还并没有做到真正的市场化，多多少少还怀念着过去的辉煌，活在过去的梦里，因此很多白酒企业无论是生产还是营销，都并没有真正实现市场化的机制改革，企业并没有真正实现以市场为导向，以效率为优先。这与已经发展起来的区域白酒相比，汾酒、西凤还是洋河这些板块复兴的号令者，都是先走了这一步才揭开了板块复兴的序幕，因此豫酒复兴，建立能够适应市场的内部机制是豫酒崛起的内在驱动力。

  另外，在比拼资源和实力的竞争环境下，能否拥有源源不断产出的自留田也是能否豫酒崛起和逐鹿全国的必要条件，豫酒营销要做的第一步就是建立能够适应市场的内部机制，然后管好家门口的“三包区域”。也就是说，在统一战线的基础上实现内部竞争模式，即在豫酒板块打造上大家共同添砖加瓦，树立豫酒在整个白酒行业的影响力。至于在省内市场，就应该各自扫好自家的门前雪，分别建立属于自己的小型根据地，在赛马机制的市场竞争中产生真正的豫酒领军者，从而带动整体豫酒百花齐放、百家争鸣。

杨永华：原四五酒业营销总监

观点：滞后的营销观念、营销行为和营销模式成为豫酒复兴的最大阻碍。

  从营销的角度看，豫酒的营销依然停留在传统白酒营销阶段，也就是单纯的销售行为，即通过推销企业的政策性费用来实现产品销售。这种滞后的营销观念、营销行为和营销模式成为豫酒复兴的最大阻碍，可以肯定地说，豫酒复兴的决定性因素就是豫酒在营销观念、消费研究、营销模式上取得革命性的突破。大部分豫酒企业依然是只顾低头拉车而很少抬头看路，从经营的角度看就是在做酒的买卖，生意观念严重；从产品的角度看是闭门造车，不关注消费者需求什么样的酒只顾自己能生产什么样的酒。

  就豫酒的产品力而言，豫酒的产品给消费者的印象就是“卖酒的”。深究其原因主要有以下三点：一是酒质上缺少特色化的个性口感主张，口感同质化严重；二是好酒不好喝。很多企业都拍着胸脯说，我们有雄厚的技术力量作支撑，我们能绝对保证我们的酒是好酒。我们可以反问企业：好酒为什么没卖好？是因为消费者不认可你的好酒，消费者只认好喝的酒。因此，从品质力的角度讲，豫酒必须放弃一厢情愿的好酒论调，让消费者来评判你的好酒是否好喝；三是缺少品质诉求，造成品质力具有先天性的缺陷。豫酒在产品形象力方面，豫酒除了一幅雍容华贵的外表之外，几乎看不到产品形象力的内涵。

  所以豫酒企业，要想提高自身形象力就必须从产品设计开始，而不是跟进和模仿。豫酒只有成功实现从内到外的转变，即从关注企业内部运营到关注市场研究的转变，树立营销观念，摒弃推销观念才能走上复兴之路。 

晋育锋：宝丰酒业营销总监

观点：豫酒要找准自己的发展定位，并且明晰三个问题：向哪儿走，怎么走，走到哪儿？

  由于每个企业的外在环境和成长基因的差异，豫酒企业从省外同业品牌身上学到的东西各不相同。但有一点应该是大家共同遵循的，那就是对白酒行业发展趋势的判断。白酒行业的发展格局与产品高度同质化的行业如家电、洗化等不同，品牌格局绝对不是经典教科书中所讲的一线品牌三到五个，而是会形成8个左右的一线品牌、25～30个左右的二线强势品牌，其他才是大量固守区域市场的中小品牌。而且由于香型、口感的不同，大鱼吃小鱼的发展模式在白酒行业也很难出现。认清了这一点，豫酒企业就应该能够找出自己的发展定位，即搞清楚自己准备发展到哪一步。同时要能准确解答三个问题：向哪儿走，怎么走，走到哪儿？那么，在解答这些问题的时候，豫酒除了组织、区域布局与品牌建设之外，一定要着重考虑以下几个问题：

  第一，资源整合与匹配状况。分析近年来快速崛起的一批二线强势品牌，在产品突围中普遍坚持了内部资源整合前提下的“品牌产品化、品牌品类化”的产品规划原则。

  在外部资源整合上，要考虑推广运作过程中的原有产品所形成的商业资源，与升级后的新品是否匹配，还有考验的是经销商和企业的人脉资源以及区域市场的公关团购资源和能力。企业在原来占据主流地位的中低端产品中，与之匹配的恐怕更多的是以流通渠道为主、脱离人脉关系的经销商资源。这种外部资源的差距如何弥补，需要各企业重新设计招商策略，整合目标区域市场的优质商业资源进来，尤其要补充具备人脉关系和团购资源的经销商或特约分销商，最终形成产品分治、渠道分设的经销商管理格局。

  第二，产品规划与整合。在产品规划与整合上，豫酒各厂商应该遵循以下核心原则：以战略产品为提升龙头，以明星产品为区域主攻，以竞争产品为侧翼防护。

  战略产品就是各厂商抢占价格空挡的未来核心品牌，其设计策略一是重新命名，可以采取的方式有主副品牌（宝丰国色清香、洋河蓝色经典等）策略、衍生品牌策略（五粮液之五粮春、国密董酒等）、双品牌策略（泸州老窖与国窖1573、全兴与水井坊）等，不过大多数白酒品牌沿用较多的是主副品牌模式。

  同时要注意，战略产品的设计一定是一个系列，用三到五款系列产品涵盖100～300元甚至300～500元的价格带。这样可以清晰的将系列产品中的不同单品明确定位，针对区域市场中的强势竞品，以同样价位的产品与其展开正面竞争，再分别以一款高于竞品主流价格和低于竞品主流价格的产品进行卡位（竞品可能不是一个品牌，而是不同厂家的产品），从而对主流竞品实施产品包抄。同价位的产品正面抗衡，高价位产品拉高形象，略低价位产品抄底打压。 

王军学：仰韶酒业市场部总监

观点：其实每个豫酒企业都在暗暗的用功，在进行量能的积累，在韬光养晦。

  消费品企业欲快速发展，营销是发动机，而豫酒营销短板的状况也正在逐步改变，许多企业都不约而同地与外部智力机构合作，如仰韶牵手盛初，宋河引入远景等，企业营销活动的先进性、系统性、科学性大大提高，缩小了豫酒营销理念上与苏酒、皖酒等方面的差距。如今，每个豫酒企业都在暗暗的用功，在进行量能的积累，在等待着厚积而薄发。

  豫酒营销的转变策略可以参考以下三方面：一、目标要科学。不可急于求成，不好高骛远，设定过高的营销目标。在具体的各种营销活动的设计上，都应遵从一个原则：科学的投入产出比。偏高的目标，会使企业的营销动作变形，导致的结果是营销基础工作的薄弱，是营销资源的失衡，最终使得企业发展后劲不足；二、方向要稳定。不轻易转移营销方向。今年推广这个产品（品牌），明年推广那个产品（品牌），不但让消费者无所适从，也让经销商摸不着头脑，自然象老熊掰棒子，到头两手空空；三、方法要正确。徽酒、苏酒成功的经验，只能启迪我们的思路，去学他们的创新意识，领先意识，而不能用模式去生搬套用，一种经验一旦被终结出来就意味着已经过时，适合自己的才是最好的。在现阶段，豫酒只要准确地定位产品，准确地定位目标市场，准确地定位渠道，准确地定位目标消费者，那么每个品牌都会有一席之地。 

柴俊：盛初（北京）营销咨询有限公司总经理

观点：未来的发展，谁实现了在更广泛的区域，尤其是在省外区域对于更高价位的占有，谁就将在新一轮的竞争中获得更大的成功！

  在各地区域品牌快速发展的背景下，豫酒发展有点慢，在河南80～100亿元的规模下，豫酒的总体规模还很小。原因首先是外部环境，作为中原的核心，河南市场不封闭，也无法做到封闭，很多扩张型品牌把河南作为第一站，这导致了河南的经销商会朝三暮四，对本地品牌兴趣不高，而消费者在这样一个品牌经常更换的条件下，导致其品牌忠诚度也很低；

  所以，从豫酒目前这种区域格局的形成中，基本上是取决于各品牌对根据地区域市场的占有情况！但在未来格局的变化中，还是主要取决于全国化的程度！尤其是品牌在全国化过程中的价格档次的定位！今天谁在本区域市场实现了全价位、全渠道、全产品覆盖，谁就获得了今天的市场地位，但是未来的发展，谁实现了在更广泛的区域，尤其是在省外区域对于更高价位的占有，谁就将在新一轮的竞争中获得更大的成功！简单的说豫酒要想在格局的演变中获得更有力的驱动力量，就一定要在区域市场运作更深的基础上，向更广和更高发展！从目前豫酒群体沉寂蓄能的势头上看，豫酒的发展是非常值得期待的！