关于豫酒，这是我们一直想写却又最难以动笔的一篇文章。

      在中国白酒行业的版图上，豫酒有着特殊的重要地位：既有国家名酒，也有众多具备强势地产品牌基因的企业；这里有着庞大而且开放的消费市场，有着四通八达而且重要的地理位置，有着全国名列前茅的白酒产销量；豫酒在九十年代同样有着与其它省份白酒一样的辉煌，在2001年之后，豫酒和其他省份一样，相继启动并逐渐完成了企业改制。

      然而就是这样一个看起来具备了各种优势资源的白酒大省，在近几年白酒行业整体高速增长的大背景下，豫酒却数次涅磐并陷入了沉寂。面对众多省外品牌的围剿，豫酒没有出现我们期望中的同步复兴。

      面对这一现象，无论是豫酒行业的厂家和经销商，以及相关专家，还是省外的业内人士，大家都在思考一个共同的话题：到底是什么在看起来形势大好的情况下，阻止了豫酒前进的步伐？

      是营销吗？或者是观念、体制？如果都不是，那是否还有其他更深层的原因？

豫酒现状调查

高增长背景下豫酒复兴之慢

     在讨论豫酒时，需要理清一些概念。我们耳熟能详的诸如张弓、宝丰、宋河、林河、四五这些老字号从销售规模上来看并不完全代表河南酒业，那么这些老字号发展之快慢也不能强加在全体河南酒身上，而老字号也不完全算是河南酒的主流企业。讨论河南酒业是从产区的角度出发的，而讨论老字号的复兴则是从品牌角度出发。

豫酒和他的企业们

      从豫酒整体来看，2007年的两项指标基本可以表明豫酒已经实现了复兴目标。去年，豫酒产量达到了42万吨，销售额达到83.23亿元，这两项关键指标在全国均位列第三。豫酒在1998年曾达到顶峰，当时全省白酒年产量41.42万吨，在全国排名第三。在2002年，豫酒产量一度跌至谷底，当年全省白酒产量只有２１万吨左右。经过两年的低谷时期，豫酒在2004年又实现了全面增长。从图表1可以看出来，2004年以来，豫酒基本保持了稳定、高速的增长态势，而且销售额增长幅度远高于产量增长幅度，这和全行业的发展特征是一致的。

表1：河南酒业概况
 

    再让我们看看豫酒各个大企业的情况。从表2可以看出来，曾经辉煌的豫酒品牌们除了宋河外，其他几家企业均没有恢复到历史最好水平，尤其是赊店、张弓、仰韶三家企业，和历史最好水平比差距甚大。这说明，虽然河南酒业整体上实现了恢复性增长，但是那些曾经辉煌的豫酒企业还没有完成复兴大业。即使是复兴了的宋河，近年来发展也出现疲态，从图3可以看出来，在2002～2004年这三年间，宋河获得了爆发性增长，但之后的三年增长却不明显，将宋河这种发展放置在高增长的全行业背景下可谓不增长。从表1还可以看出，河南的品牌集中度非常低，下面9家大企业的销售总额占全省不过20%多一点，这充分说明了河南大企业在全省的实际地位。除了那些老字号外，豫酒新秀发展无论是数量还是规模，都不如人意，涌现出来的金谷春和皇沟两企业规模还是偏小。

    总的来说，河南酒业整体上没有问题，有问题的其实就是大企业的发展问题，这包括老企业的复兴和新秀的成长。当然更多的是老企业的复兴问题，因为环顾全行业，白酒业的发展仍然是以老企业为主，尤其是那些曾经辉煌过的企业，他们有历史资源。

表2：河南大企业概况

大企业众生相

     河南的各大企业最近几年到底是怎么发展的，其中到底存在什么问题，让我们拉近镜头走近他们。

   宝丰：2002年10月，健力宝和当地国资委一起组建了河南宝丰酒业，06年4月20日，当地企业杰士集团收购健力宝股份，对宝丰进行二次重组。重组后的宝丰发展速度明显加快，2006年宝丰销售额只有9000多万元，第二年便跃升至1.7亿元，估计今年能实现3亿元销售额。杰士入主宝丰后，投入近2亿元用于增加产能和营销拓展上。

  营销上，宝丰有两个比较清晰的思路。一是主打清香型。在宝丰的香型结构上，浓香型和清香型的产品比例正发生着有趣的变化。在1997年之前，宝丰是以清香为本，而在1997年～2002年期间，浓香型开始占主导，比例高达80～90%，但此后浓香型比例逐渐降低，2003～2004年期间，浓香型下降到了70%，而到了2006年，清香型比例已经达60%，从今年的势头来看，清香已经占70%。去年年底开始推广的中高档品种——国色清香，似乎再次强化了宝丰对清香型市场的决心。第二个思路是做好家门口的平顶山市场。平顶山市场贡献的销售额逐渐递增，2006年其销售额达到7000万元，2007年则猛增到1.4亿元，今年估计完成2亿元。

  应该说，宝丰在豫酒中是资源优势非常突出的，国家名酒加上清香型的产品，之所以发展缓慢，主要应该归咎于健力宝的重组，这让宝丰吃了大苦头，也耽误了发展良机。比如郑州市场未能及时跟进就是因为改制的耽误。2003年之后宝丰就在郑州成立直销公司，以酒店为主，之后开始向商超、流通切入。到了2005年，宝丰的全面基础已经打好，认可度不错，渠道也看好，而且三四百元的年份酒也能上量。更重要的是，由于汾酒的销量增加，清香型得到普及，这对清香型的宝丰来说是一件利好的事情。但由于改制问题，2005年春节后厂里对郑州市场没有支持。

  赊店酒业：2001年6月，赊店酒厂宣告破产，进行改制，成为全省白酒行业第一个完成改制的企业。这几年赊店在发展，但说实话发展比较慢。去年赊店白酒销售收入2亿元，加上酒精、饲料共4亿元。记得在2005年笔者采访赊店酒业的时候，其酒业收入就接近1.6亿元了，两年过去了，只增长了4000万元。据悉，赊店的酒业今年能达到3亿元。目前，河南、河北是赊店的主力市场，此外江苏、浙江、湖南和湖北赊店也有一定的量。赊店在河南酒业中最特殊之处就是有效地开拓了邮政物流网络，通过长期坚持不懈的努力，赊店牢牢占据了河南邮政物流网络，利用该网络向农村分销白酒。据估计，仅通过邮政物流就能为其贡献30%的业绩。

  调整产品结构一直赊店的大问题，今虽然有2亿元的销售额，但其中低档产品比例过大，比如像2003年推出的小赊店这样的光瓶酒比例就很高，笔者估计在赊店的产品结构中，出厂价在100元/件以下的产品应该占主导。在调整产品结构上，赊店一直在努力，比如在主力市场之外运作高价位产品，2005年针对广东市场推广赊店“二十年”、“三十年”系列、2007年在郑州推广中国赊酒、2008年在长沙推广赊店名窖等。今年赊店还有一个更大的战略调整，那就是重点运作本土的南阳市场，。不过笔者觉得赊店的这种调整是否来得有点慢，如果再早一点精耕本土市场，而不是四处撒网，赊店可能会发展更快。   

  仰韶：2003年仰韶陷入最低谷，2004年以原有企业高管为主重新组建了新的酒业公司。之后的2005、2006年仰韶的任务是“止滑”，去年完成了2亿元销售收入，今年上半年增长了20%～30%。

    如果仔细分析一下仰韶2亿元的收入，就会发现无论是产品还是区域，重点都不突出。尽管酒头、老仰韶等产品是厂里主打产品，但是占比都很低，还没有实现爆发式增长；而最集中的区域——漯河市场只占总量的15%，此外除了郑州、三门峡能各占到10%外，其他超过10%的市场就没有了。在产品上，仰韶一直是想重点运作的，比如为老仰韶和新出的中高端新品——彩陶坊各自组建事业部，下面的业务员是独立的。对于这两个产品的成长，我们只能寄希望于今明年了。而对于区域市场，仰韶的策略是不走出省外，先全面布局，然后根据市场发展再采取不同的策略，也许郑州市场的教训很沉重，所以仰韶对待区域市场的态度是“不再霸王硬上弓了”。比如，老仰韶这个产品会全面投放，然后等其沉淀下来，发展有一部分前景不错，就再投入。这种被动的投入方式显然是由仰韶目前的销售规模和盈利状况决定的。不过，笔者觉得仰韶对三门峡市场的重视显然没有提到一个高度，宝丰能在平顶山做到2亿元、皇沟在永城县做到1亿元，仰韶就没有理由不做好三门峡。

  说实话，仰韶该做的都做了，新产品出了，职业经理人请了，策划公司运筹帷幄了，郑州重点运作了，但复兴速度还是比较慢。笔者觉得这种缓慢基本可以归结为战略产品和战略市场的缺失、郑州市场的失利两大主要因素。但这两大因素或许只是表象。

  四五酒业：在河南酒业中，四五以前并非一线品牌，但改制后闹得动静却很大。比如冠名足球队，请周华健代言，都是大手笔的投入。据悉其真实销售额是1.7亿元，而2005年四五销售额只有1000多万。为什么两年时间，四五就能快速崛起，大手笔是一方面，而主推中低价位的产品也是一个原因。10多元、20多元的这样的产品在相当的拉力之下是很容易上量的。不过今年推出的“1949四五老窖”势头不错，虽然600多元一件，但上量也很快。目前四五主要市场在濮阳、新乡、周口、开封、驻马店、南阳等地。

  比较另类的是，四五在品牌活化方面走了一条现代酒文化路线。其品牌诉求是“四五老酒 真心朋友”，提倡健康、阳光、快乐的酒文化，根据这种诉求四五还推出了酒迷酒、夜场勾调酒等产品。

   宋河：2002年7月，辅仁药业旗下的宋河酒业与宋河酒厂签订的财产租赁合同，前者租赁后者大部分的厂房、设备及其他相关设施，此后宋河获得了快速发展。今年宋河的目标是8亿元，去年销售额6.7亿元。

图3：宋河近7年增长概况

  从区域来看，宋河的主要市场集中在周口、郑州、安阳、驻马店、商丘、新乡等地，省外市场估计贡献了1亿多元。今明年宋河准备在郑州市场实现大的突破，比如成立直销公司专门运作中高端产品；对下面的安阳、信阳、驻马店三个市场要争取明年过亿，比如渠道下沉、细分，有的地市原来只有一个总经销商，现在将会设更多的总经销商，甚至不同产品设置不同的经销商。从产品来看，宋河的产品结构比省内其他企业要好，但向上提升的压力也不小，在近7亿元的销售额中，鹿邑大曲这样的低档光瓶酒就占到40%以上。今后宋河在产品上的努力方向是着力运作好平和、共赢天下这样的中高端产品。由于前两年发展缓慢，最近一年宋河动作频繁，比如请策划公司、邀请职业经理人，随之而来的是市场上一系列调整。

  除了市场问题外，宋河酒业和宋河酒厂关于改制问题的悬而未决，这也将会对宋河今后发展产生重大影响。持续达6年之久的宋河酒厂的破产改制工作，目前已进入“待决未决”阶段——这是一场三方对弈的棋局：河南鹿邑县官方，宋河酒厂大量员工，及宋河酒业股份有限公司。

  值得关注的企业还有张弓、伊川杜康、林河以及刚被卖掉的汝阳杜康等。在豫酒中，张弓以频繁更换职业经理人而闻名，目前，第四任职业经理已经开展工作数月。伊川杜康和汝阳杜康由于一个忙于诉讼、一个忙于破产，规模都比较小。林河酒业去年年底才结束改制，估计要到明年才会有所动作。

豫酒战略产品推广之惑

  战略产品，也可以称为主导产品或、核心产品。它的特征是这样的：为企业提供主要的现金流和利润源、成为支撑企业业绩的支柱性产品、是企业主导品牌的恰当载体（换句话就是品牌的产品化）。特征鲜明的战略产品比如五粮液集团的52度五粮液、洋河的蓝色经典、口子窖的五年陈、黑土地的三年陈。这些产品之所以成为战略产品，有的是历史沉淀、市场沉淀，有的则是企业主观推广而致。

  不管是新崛起的区域强势品牌，还是老名酒品牌，他们均需要一个战略性品种。比如安徽几个地方名酒企业的崛起无一例外地都是通过一两款战略性产品的推广成功。当然，豫酒企业完全知道战略产品推广的重要性和迫切性，所以最近几年，他们在战略产品推广方面均做了很多努力和尝试，远的有仰韶陈酿、宋河共赢天下，近的有赊店的中国赊酒、宝丰的国色清香。作为战略产品，这些产品无一例外地被赋予了重大使命：改善企业产品结构，提升品牌形象，增加盈利能力。但是，这些产品在运作过程中或多或少地都存在着某些困惑、或者让人看不明白的地方。本文希望通过对某些代表性战略品种的拓市分析，寻找出某些让豫酒沉寂的因素来，同时借机透视一下豫酒企业在产品线规划方面的脉络。

仰韶陈酿：定位之错抑或时运不佳？

  对于仰韶酒业来说，郑州市场是个诱惑——仰韶酒曾经在这里以2亿元多元的年销售业绩辉煌过。所以，2004年底仰韶和郑州喜洋洋商贸签订了为期三年的合同，双方约定以喜洋洋为主在郑州操作“仰韶陈酿”系列，厂商将共同投入2500万元。当年，陈酿系列就完成了150万元的业绩，第二年猛增到2000万元，但2006年却没有进一步增长，2007年的业绩不过1000万出头。

  “当时我们觉得能成功，因为厂商合作很好，资源投入比较充裕，我们在郑州有良好的执行力和客情，业务人员做市场都很认真，没有偷懒的，而仰韶也是河南名酒，但终究没有成功”。喜洋洋的人长期被这个问题困惑着，看起来万事俱备为什么最后却失败了？双方的资源投入是没有问题的，据仰韶酒业董事长侯建光介绍，仰韶在酒店终端的投入，一直保持在所有品牌的前列，比如开瓶费第一。

  即使到了2006年，形势还不是那么令人绝望的。当年10月，陈酿在郑州推出了“送金佛”活动不仅让陈酿部分品种的销量猛增，做出了仰韶的氛围，而且吸引了许多竞品的跟进。侯建光在活动之后曾经去考察酒店，有个促销员见到他都哭了，说‘两年的努力没有白费’！2006年底，人人道仰韶。然而，到了2007年，市场依然没被拉动起来。

  喜洋洋的人最后意识到，“最大的问题是产品定位，执行力越强，定位错了，付出的成本就越大，损失的也就越大”！喜洋洋说他们忽视了调查消费者，当时野心很大，希望改变品牌形象，“但在消费者心中，仰韶是个中低端产品，在绝大多数人心中，这个产品不能超过20元，但陈酿用四支产品覆盖了20~120元之间的价位”。同时，主要的营销资源都放在中高端产品上了，该做的工作喜洋洋都做了，但是仍然没有培养出消费者的偏好来，“我们做了几百家酒店，做了那么多的秀给他们看，他们还是不认可，即使他们喝了我们的酒，也不是心里愿意的；送金佛是近年来最成功的一次活动，但仍然不行”。所以，喜洋洋觉得觉得，根据仰韶的品牌力，其实应该在酒店做20多元的产品，而不是80或者120元这样的产品；在流通应该做10多元的产品。这种分析也许是对的，在陈酿的总销量中，占到80%以上的还是15元这样的价位。同时，喜洋洋还觉得还有大环境问题，“地产比较弱，外地名酒比较强势，比如泸州老窖、西凤、洋河、郎酒等，人家投入更少，收益更多，而经销商做起来更轻松”。

  而仰韶酒业内部也开了很多次会议，讨论到底哪个环节出了错，讨论的结果有点抽象，“陈酿在郑州，地利、人和（内部的人和）都有了，但外部的人和以及天时尚未达到，所以导致陈酿的失败”。最终，仰韶陈酿收缩了战线，减少了对终端的投入，集中精力以中低档的产品做流通渠道。

  笔者评析：为什么在一个城市投入2500万元都没能启动一个产品？真的是仰韶的品牌力问题吗？如果是，那么我们何以解释十几年前买一块三毛五的黄鹤楼能摇身一变，成为100多元的畅销产品？何以解释洋河的蓝色经典由于高价格大多数经销商不敢接手，却最终大获成功？也许是仰韶缺少孤注一掷的勇气，三年不成功，调整一下再来两年如何？也许是仰韶对郑州这样的市场、对陈酿这样的产品规划不够明确，它是我们的必取的市场、必争的价位吗？也许是陈酿产品线设计的还不够决断，为什么集中精力做中高档价位，却又拖泥带水地恋着中低档价位？也许是给消费者的理由还不够充分、堂皇，只凭一个陈酿就让消费者买单吗？当然，也许是仰韶的好运还没到。

  陈酿之外，在2006年，仰韶还推出了重要品种有“酒头”（明确的高档定位）、“老仰韶”（中低档，每件百元左右）以及原酿、真酿（这两个产品几乎昙花一现）等产品，2008年推出了“彩陶坊”（中高档价位，单瓶价格在100元到200元之间）。从业绩构成来说，酒头和老仰韶虽然当初都被赋予了战略性地位，但从目前来说，这种地位尚未形成，这两个产品的销售额在总销售额中占比非常低。富有新意的“彩陶坊”目前正在低调做市。

宋河共赢天下：短暂的天下之旅

  “共赢天下”这个产品出来有点偶然。2005年底，宋河粮液的形象产品已由原来的水晶宋河粮液变成了更加气派的“共赢天下”30年，广告词也由“喝好酒还需要理由么”变成了“分享宋河、共赢天下”。变更后的广告语好评如潮，宋河索性推出了“共赢天下”这么一个产品。

  “共赢天下”是宋河在中高端市场上的战略性产品，用以拔高宋河的品牌形象。共赢天下的前期推广主要集中在2006年、2007年两年。该产品有三个品种，分别占据100多、300多和500多元的价位，其中共赢天下十年，终端价约在160元左右/瓶是用来走量的产品。同时，在厂商合作方面，共赢天下作出了一些创新，在郑州、北京、深圳三个地方，宋河酒业和当地的强势经销商分别出资组建独立的公司运作共赢天下这个产品。

  “我们在2006年～2008年初期间负责共赢天下的运作，这个产品的整体包装、性价比都不错，但是由于放得面很广，那两个地方的公司没运作好，当时郑州还能卖，所以货都窜过来了”。据郑州负责运作共赢天下的相关人士介绍，由于价格比较乱，导致了共赢天下一直前期一直没有大的突破。“而且到了首批货之后，厂里也没有下文了”！也有人认为，由于共赢天下没有“粮液”的基础，所以必须回到粮液上来才行。据知情人透露，2006年共赢天下销售额不到1000万元。

  笔者评析：共赢天下的遭遇让我想起了汾酒的“国藏汾酒”，“国藏汾酒”同样是个优秀的产品，但运作的结果却是销量很小，价格很乱。原因也和共赢天下差不多。这个价位的产品推出是必要的，宋河原来的中高价位产品也有不少，但缺乏一个核心的主导品种，共赢天下有利于整合其这方面的产品。但是其推广却有点急躁，北京、深圳并非宋河的基础市场，单凭央视的广告能拉动异地的市场吗，何况还是中高端产品。异地的强行推广，反映了宋河对其品牌力的过分自信。如果这个产品集中在河南慢慢运作，假以时日会有一定基础的。

    共赢天下之后宋河推出了平和系列，这时候的宋河具体产品结构为：共赢天下居高端（百元之上）、平和居中高端（百元）、星级系列居中端（40~60元），低端则是鹿邑大曲系列。其中星级系列整合了原来的几个销量较大的品种，包括铁五星、金品等。这种结构的明晰是必要的，之前宋河存在一个大的问题是主导产品不突出，主力产品不明晰。原来每个区域市场产品不一样，在初期这是一个很有效的策略，能把一个区域市场一下子托起了，但是累积到最后，公司有几百款产品，使得战略产品不突出，品牌形象无法落实。虽然其中还有铁五星、黄铁盒、金品宋河等销量突出的品种，但最多不过几千万，没有占比非常高的品种。不过，在这个产品结构上，笔者觉得共赢天下的某些价位和平和的某些价位还是存在冲突的，差距拉得不够大。同时，平和这个产品的出现，使得宋河在品牌诉求上一下子由原来儒家的“入世”（儒家倡导进取的人生，奋斗拼搏的人生）变成了道家的“出世”（超然通达，要放下）。所幸的是，共赢天下这个优秀的产品目前已经得到调整，正在省内市场集中团购渠道进行运作。

中国赊酒：比预期的要慢

  相对于上文所讨论的两个产品，赊店酒业的“中国赊酒”历程要显得简单一点，但是作为赊店酒业自己打造的战略高端产品，该产品还是颇引人注目的。

  中国赊酒进入市场已经有一年半时间，目前主要是以郑州为主，同时在南阳、洛阳、开封、新乡也都在做，但是力度不是很大。即使在郑州，该产品也是以团购为主，酒店终端并没有在大面积铺开。中国赊酒的价格跳得更高，其主打价位是近200元/瓶（普通零售价格）52度的二号产品。不过，“从现在来看，目标消费群能接受这样的价格，也都知道这是一个高端产品”。

  中国赊酒目前的销量还很有限，“当时想快速启动市场，转入通路，但是现在发现终端和消费者需要做的时间比想象中的要长，需要逐渐培育”。中国赊酒的策划人徐立认为，“3年是一个正常的周期，已经一年半了，慢火文炖，消费者需要固化、沉淀，估计明年全面发力”！

  笔者评析：从市场基础来看，虽然赊店和宋河的差距比较大，但也算是豫酒的第二大企业。但是这种基础比较脆弱，主要是低端产品支撑着销售额，比如小赊店这样的光瓶酒产品。产品结构往上走，当然是赊店的必然选择。

  在中国赊酒之前，赊店还在广东市场和经销商合作推出中高价位的年份酒，在南阳推广高价位的“永隆统”，之后又和深圳一家公司合作推出“赊店名窖”，主要在长沙运作，市场价格奇高，达600元每瓶，在江苏、安徽等市场则推出““赊店老酒·信义坊酒””为主导的系列产品。上述大多数产品都是借助经销商力量在推广，由于赊店在全国有一定的知名度，所以能够吸引经销商的资源。但是笔者不能确定这样的资源对赊店整体产品结构的提升乃至品牌的提升有什么样的意义？希望像几年前那样能在异地通过某个经销商的运作启动一个市场吗，这样的好运已经很难遇到了！忽而广东、忽而长沙、忽而郑州、忽而苏皖的市场布局对企业整体的提升能有多大的促进意义呢？笔者也更不明白，中国赊酒在这些产品中的地位！

  从陈酿、共赢天下以及赊酒等产品的推广过程以及各个企业的产品线调整历程来看，笔者觉得在战略性品种的培养上，勇于尝试是必须的，因为没人知道市场会给出什么答案。有时候，企业想把某个产品作为战略性产品来投入，但最终并不一定如人愿。当然，不能如愿总是有原因的，不仅仅是运气的问题。笔者认为，要想成功打造一个战略性品种，首先必须要创新，这种创新或是工艺的、或是口感的、或是包装上的，必须符合消费者的内在需求。洋河的“绵柔的浓香”就迎合了消费者对口感的新需求、泰山特曲的“小窖工艺”则会让消费者自己去联想小窖的妙处。创新需要传承原有的历史资源，而且不能到处拆借，有些豫酒新品看起来如四不像。其次，一定要简化你的产品线，越简单、越有力。第三，对于战略产品的创新、推广，企业内部从高层到基层都必须统一认识，明确目的，聚焦资源！

   打造战略产品的豫酒企业并非上面三家，还有宝丰、张弓等企业，比如宝丰去年年底推出的国色清香，价格定位合理、诉求也较为新颖；张弓的“度之度”，紧承张弓的低度化历史。不过，这两家企业在战略产品的打造上才刚开始，还没有系统动作。我们相信，豫酒战略品种的推广之路还会在一定时间内走下去，困惑也会不断产生，但只要方向是对的，就不要怕路远。