凭心而论，山东黄河龙集团只是一个中型企业，市场有限、影响有限。但客观地说，发生在它身上的变化，却值得所有企业关注、思考。在这场始于2007年的调整中，它砍掉了60多个产品，其中包括当时占自己销量70%的中坚产品“大二号”；它对经销商全面洗牌，60多家经销商只剩下20家左右。在堪称伤筋动骨的调整中，它不但跳出了区域品牌“孩子不停生不停死”的恶性循环，业绩稳步提升，并且形成了面向未来的全新产品线、市场布局和营销组织体系。

　　黄河龙的艰难时刻
　　
　　见黄河龙集团总经理孙飞一面很难，不是因为他不好客，而是他整天穿梭于黄河龙产品所分布的城市，只有每周的星期一可以见到他，因为那天有他主持的例会。
    　
　　2007年的一次例会与以往有很大的不同，这一次不仅来了经销商而且气氛也显得相当紧张。淄博市场的主流产品之一的黄河龙大二号几乎将淄博市的餐饮终端和高端消费者全部拱手“让”给其他品牌，沦为以大流通为主、走乡镇市场的低端产品。
    　
　　然而，一度高达240元/箱的大二号目前已经滑落到132元/箱，也正是这款畅销产品，让黄河龙利润逐渐降低。连续7年，黄河龙年销售额一直保持在1亿元到1.3亿元之间，本地市场做不大，外地市场走不出去，黄河龙进入了发展瓶颈期。
    　
　　孙飞说：“我们要停掉大二号。”刚说完就招来了一片质疑声，有人甚至用笔在纸上列出十三条停掉大二号以后可能带来的问题。
    　
　　停掉大二号对于黄河龙来说是一个痛苦的决定，集团董事长王峰回忆说：“当时无论企业内部，还是经销商，都坚决反对，有些人提出推新产品可以，但是要继续保留大二号。但是总经理孙飞和我的态度一直很坚决。所谓不破不立，不丢掉过去的东西就不能在未来有所收获，如果保留大二号推新品，很可能最后的结果是大二号依然不赚钱，新品也无法获得成功。”事实上，当初几乎所有的销售经理都反对这一战略。
    　
　　开会时，孙飞历来都很严肃，但从未在会上红过脸、拍桌子，但那一天他却在大会上拍桌子：“十三条还不够，我再给你们加上几条。但是，多少条都没有用，大二号必须停！这是战略！”
    　
　　在当时的情况下，孙飞比谁都难，那段时间他整天泡在市场上做调研，毕竟当时走量最大的黄河龙大二号是一款有着十年历史的老产品，自1996年推出市场后，在高峰时年销量一度达到50万箱、销售额七八千万元，占黄河龙年销售额的70%以上。但随着扳倒井世纪经典、百粮春系列两大竞品的不断冲击，2005年大二号的价格已经滑落到132元/箱，如果扣掉给经销商的返利，企业几乎无法盈利，且低价也无法支撑大二号在酒店终端的运作。
    　
　　正是在王峰和孙飞的坚持下，2007年7月31日，卖了10年的大二号正式停产。而在这之前，黄河龙已经将旗下60余个买断产品全部砍掉，同时，将其他黄河龙产品进行收编。
    　
　　“现在回过头来看，黄河龙选择在2006年进行品牌提升是非常及时的。在我看来，当老产品放量到达最高峰，开始出现第一个下滑点的时候，正是提升品牌的最佳时机。如果当初我们任大二号继续卖两年，可能就错过了推出强恕堂提升黄河龙品牌的机会，企业很可能停滞不前。”王峰说。

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编辑：周莉