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杨永华:区域白酒企业亟需战略定位
2007-07-04 13:35:41   来源: 《华夏酒报》   作者:周晓   评论:0

     现实中,一些区域白酒企业在战略定位上仍是一片空白,他们大多认为,区域白酒企业一定要坚持“实惠”,战略是行业巨头们的游戏,对于他们来说太遥远。
     对此,河南祥龙四五酒业有限公司营销总监杨永文章来源华夏酒报华认为,事实上,对于在整合中寻求崛起的区域白酒企业来说,必须思考战略定位,因为战略决定着企业走向成功的路径。有了战略,企业才能知道自己的经营道路该如何走。区域白酒企业目前整合的焦点是对企业整体能力的整合,绝不是大鱼吃小鱼,而是快鱼吃慢鱼。对于那些经历第一轮产业整合,能够幸存且还活的不错的区域白酒企业来说,如果不能清醒地预测、认识产业的未来趋势,等经过这一轮的产业“淘沙式”的整合后,就肯定会出局。因为整合中的竞争决不是机会的竞争,而是企业综合能力的竞争。
     杨永华表示,对于新一轮的产业整合,企业必须回答一个问题,即企业基于什么样的路径规划未来的发展,未来的经营要实现什么样的目标?而回答这个问题,必须依托企业的战略。
     他分析认为,战略给企业规划了两个可以选择的路径:一条是基于市场份额的路径,另一条是基于利润经营的路径。基于市场份额的路径,就等于选择了市场份额作为企业成功经营的路径,企业的所有资源都要围绕提升企业规模,提高销量,追求规模效益。
     这种路径适合以下三个类型的企业作为应对整合的选择:一是小规模企业,企业没有一定的规模就没有同台竞争的资本;二是寻求生存的企业,对于眼下度日艰难的企业来说,只有借助整合的大势,提高自身的市场份额才能获取生存的资本;三是蜷缩于一隅的“袖珍企业”。这些企业一直以来在自己的一亩三分地上过着“自给自足”的小农生活,但如果不在这一轮整合之中突围,没有足够的地盘支撑未来发展,肯定会逐渐隐去。因为,没有任何一家企业在一定的规模和地域上长期稳定。残酷的整合要求你要么突围,要么灭亡。
     对于基于利润经营路径的企业来讲,企业经营的核心是实现利润,利润成为企业决策的基本依据。基于利润的路径只有不断强化企业经营的“造血”机制,才能为企业实现崛起提供相应的资本积累。一般情况下以下三类企业选择此路径:一是市场地位稳定的企业,有战略性区域市场作支撑的企业;二是没有足够的资本支撑突围的区域性强势品牌,此类企业在面对更大的作战区域时力不从心,或者找不到自身的相对竞争优势;三是基础较差的小企业,此类企业短期内突围的条件不具备,如果能固守利润的路径,也是应对整合的最好选择。大部分企业误认为,对利润的追求是企业的终极追求。事实上,企业的终极追求是基业常青,做百年企业就会获得持续的利润,而基业常青的基本路径是持续经营。
     杨永华强调,行业的领先者或者拥有行业核心技术和核心竞争力的企业,围绕企业的持续经营和可持续发展做出决策,就是最好的选择。随着竞争的加剧和产业环境的变化,战略定位将是区域白酒企业的“引航灯”,也是其生存和发展的根本所在。

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编辑:田洪涛

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