当前，啤酒行业的特点是“资本驱动，品牌整合”。

　　尽管当前的金融危机放慢了啤酒巨头整合行业的步伐，但行业的基本趋势没有改变。可以预见的是，金融危机虽然没有见底，但其见底只是时间问题。

　　金融危机结束后，巨头们会以更加强悍的资本来迅速整合二三线啤酒品牌。因此，二三线品牌必须在有限的时间内苦练内功，强化自身优势，并将这一优势转化为企业较长时期的竞争优势。

　　时下，啤酒二三线品牌企业有以下几种表现：

　　★悲观失望，坐等外来品牌收购或兼并，把大品牌视为洪水猛兽，不可战胜。

　　这种情况在某些三线品牌中表现得尤为突出，而如此悲观的结果只能是加快自己的死亡速度。

　　这类企业是没有前途的，其最终在资本市场也是不被看好的。被大品牌兼并或收购的前提是它有足够的影响力，大品牌通过资本运作实现低成本的扩张。而悲观失望的企业，其市场会加速衰退，品牌建设更是无从谈起。

　　★继续做强做大，希望通过资本的介入（合资）来弥补资金的不足，以实现走向全国，走入行业前列的目标，但由于自身体制或其它原因，一直未能如愿。

　　这样的企业，其未来的发展方向有两个：要么萎缩为区域王；要么成为前三名。

　　一般情况下，这类企业希望自己做得更大一些，需要在资本、品牌、渠道等多方面体现出综合竞争力，只有在做大方面走不通时，才会被迫回来走“区域王”的路子。

　　★区域性三线品牌，依靠价格优势和农村市场优势及地方保护，在自己的地盘建立起了相当的影响力。但随着行业的进一步集中，低价格和农村市场优势都成为其调整产品结构的拖累。

　　这类企业的命运只有两个：要么是大部分企业倒闭（或沦为代工及其它）；要么是部分优秀的企业迅速建立自己的优势，成为未来的“区域王”。

　　坐着等死不是这部分企业的风格（事实上，主动缴械的可能性也不大），和巨头们的这场战争是迟早都要打的。主动进攻肯定是不予考虑，剩下的只有防御。

　　怎么防御？从哪方面防御？

　　真正能够提前做的，最有现实意义的就是“筑墙”工作，为成为“区域王”、“地头蛇”做准备，打基础。或者说，让企业的抗风险能力更强。

　　大部分三线品牌都有自己的优势区域和利基市场，依靠先入为主和地方保护（短期借势），可以强化自己的优势，在巨头进入之前，快速构建自己的“篱笆墙”，将“狼”拒之门（自己的优势之门）外，成为“区域王”。

　　企业该 “筑”哪方面的“墙”？

　　此时，我们需要先分文章来源华夏酒报析一下大品牌的优势，即：资本（实力）、品牌、管理、产品质量、促销。而三线品牌在这方面与大品牌竞争，显然是以卵击石。

　　从4P的角度来看，剩下的可以竞争的，就是渠道和价格了。但是，走低价格这条线的企业是没有前途的。因此，余下的就只有在渠道方面做工作了。这是三线品牌在当前形势下所能做的唯一的选择，即三线品牌的营销模式只能走：1P（渠道）+3P的路子，这就是战略。

　　同时，三线品牌还必须在上述营销模式下找到适合自己的渠道模式。这个模式的特点，就是用速度（物流效率）对抗规模（大品牌、资本实力），用渠道对抗品牌。

　　渠道是概念，客户是载体，因此，企业应与客户建设一种真正的利益共同体，和客户结成一种战略合作关系：你中有我，我中有你，互为依存。

　　企业可以考虑从资本入手，和经销商组成控股销售公司。但是，当前经销商队伍的现状，决定了这一设想在啤酒业还不现实；简单的渠道扁平化，销售重心下移造成“折腾”且不经济；深度营销能够带来终端的精细化运作，作为一种开发市场的手段可以运用，但如果用来经营市场，其高费用显然是厂家难以接受的。

　　那么，“大商”模式如何？也不行。因为，啤酒行业的经销商队伍职能发育的不规范和不完整（事实上，中国的商业队伍能否像西方国家一样承担起分销和销售的重任，现在尚不能印证），如果把市场交由经销商来做，可能死得更快。如此，新渠道模式的确立成为三线品牌“筑墙御敌”的关键。

　　而厂商职能的分工，恰恰可以决定三线品牌的渠道模式

　　在渠道模式的选择上，基于厂商的现有分工，可以将企业利润最大化和渠道效率最大化进行有机结合。

　　在深度分销的基础上，以“大商”模式为方向，确立一种全新的渠道模式。这种模式强调对终端和二批的掌控，以厂商职能的重新分工为核心，适当地将厂家的一些职能交由经销商来负责，将现有一些经销商的职能,如物流职能收回厂家。同时，更多地以控制物流为核心来控制产品的流量、流向、流速，降低流费，提高整体渠道效率，追求企业利润最大化。我们将这种模式命名为“1+1厂商联合体”的渠道模式。这个模式以控制物流为核心，以厂商重新分工为基础，在深度分销的基础上，全面掌控终端，提高渠道效率，提高渠道竞争力。

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编辑：张怡