随着市场竞争的加剧，二三线白酒企业惯用的低价、模仿跟进、游击战的营销手段失灵了。但在大部分二三线白酒企业为生存困扰的同时，有一部分企业不仅衣食无忧，还开始了新一轮的圈地运动。究其原因，无非是陷入生死尴尬境地的企业在一味地低价、模仿跟进和游击战中失去了自己生存的根基，而另一部分企业有先见之明，摒弃了低价、模仿跟进和游击战的惯用战术，建立了自己的根据地市场。
    　就河南二三线白酒企业而言，永城的皇沟酒业、南阳的卧龙酒业、新乡的金兰春酒业等都有先见之明。他们明白，只有建立自己的根据地市场，才能立足于不败之地，图谋更大的发展。这些企业立足于家门口市场，以战略的眼光构筑根据地市场，经受住各种考验和诱惑，花费3年—5年不等的时间，成功地建立了自己的根据地市场，面对白酒行业的洗牌性竞争，做到了“我的地盘我做主”。
    　当然，豫酒企业中也有一些企业刚刚完成根据地市场的初步建设，并且根据地建设初见成效，如西平的豫坡酒业、新乡的毛遂酒业、焦作的三家村酒业等，由于各种原因，根据地市场的建设起步较晚，大多都是2年—3年，或者中间有过一些根据地市场战略的摇摆，没有持续。尽管如此，这些企业的根据地市场雏形乍现，根据地市场的基本框架已经形成，只要坚定信念，成功只是个时间问题。
    　相比上述这些企业，也有一些曾经辉煌的企文章来源华夏酒报业现在却悄无声息，如鄢陵的姚花春、新乡的百泉春、开封的汴梁王酒等。这些企业在2000年前都有不俗的市场表现，只是在低价、模仿跟进或者游击战的市场运作上停留的时间太长，没有及时调整营销策略，尽管也在不停地挣扎，但始终难以走出泥潭。
    　当然，在各种酒类产品的展销会中，我们也经常看见一些游击战企业的身影。因为豫酒有200多家企业，绝大多数二三线酒业仍然停留在昔日的梦想中，依然对低价、模仿跟进和游击战充满幻想，寄希望于靠低价、模仿在展销会上拿到订单。
    　这四类企业都属于区域市场的二三线白酒企业，透过企业市场我们很容易找到他们最显著的差距，那就是一部分企业没有根据地市场，一部分企业有了自己的根据地市场，更有一部分企业通过根据地市场拥有了稳固的消费基础和良好的产品口碑，解决了企业的基本生存问题。那么，同样为区域二三线白酒企业，时隔三五年之后，企业的差别为什么会这么大呢？
   
根据地市场建设误区

    　众所周知，当需求大于供给的时候，市场机会较为明显，企业的营销策略、营销能力被忽视，品牌的市场力得不到体现，只要产品能生产出来就一定能卖出去，那个特定时期的二三线白酒企业，不需要过多地考虑生存压力，只要跟着行业的领袖企业走就行了。这个时候，对于二三线企业而言，只要在低价、模仿和游击战的三种策略中任选一种，企业就能够获得生存的能力。
    　2000年前，豫酒二三线白酒企业只要能在模仿行业强势品牌企业的产品上做到低价，就能很容易在每年的糖酒会上拿到不小的订单，甚至让企业出现供不应求的喜人场面。之后两三年，这些二三线白酒企业只要能够坚持高价高促，在各种展会上搞大力度的订货促销就能拿到订单。这个时期，这些企业靠几个业务人员跑单帮，满天飞，也很容易获得生存资格。
    　到了2005年之后，大部分豫酒二三线白酒企业突然发现靠低价、模仿和游击战的策略不灵了，企业陷入了生死两难的境地。
    　一、缺少行业角色定位，对自身企业认识有盲点。大部分二三线白酒企业没有认识到，自己在行业中的地位是补缺者。众所周知，行业补缺者的生存法则是差异化和区域化。二三线白酒企业必须明白自身的定位，不能盲目地跟随行业的其他企业。
    　二、对根据地市场的战略意义认识不够。很多二三线白酒企业“跑野”了，认为做一个区域市场，甚至运作家门口的小县城没有发展前途，企业很难做大。今天我们回头看看，皇沟酒5年如一日地运作永城市场，在一个县级市的市场取得8000万元的销量，难道县级市场做不大吗？
    　三、经营理想化，贪大求多，缺少稳健务实的经营观念。在行业和市场面前，无论企业大小，都可以谈论雄韬伟略。这本身并没有什么对错，但我们不能脱离企业的本身而理想化经营。有一部分白酒企业的老板这么给自己的企业算经营账：中国白酒一年1000多亿元的消费量，我如果做到千分之一就是1个亿，万分之一还1000万元呢。