在丰田的时候，每次学习总会有企业家发言，请丰田专家对中国企业提提意见。我本以为，他们会谈谈诸如战略远见，国际化之类的建议，没想到，他们却不约而同地提了同一个建议，那就是，希望中国企业家在管理中要多“现地现物”，而不是总浮在上面讨论。
    　
　　现地现物（genchi genbutsu），在日语中是指实际的零部件和实际的地点。
    　
　　我刚听到“现地现物”的时候，总感觉很别扭，也许是因为中文里没有这种别扭词的原因吧。
    　
　　但对丰田来说，这几个字却意义重大，因为这是丰田最重要的管理原则之一。
    　
　　而对“现地现物”最好的解释，则是我在丰田听到的一个小故事。这个小故事的名字叫“在车间走直道的家伙干不成事”，或者说“绝不要提拔一个在车间走直道的人”。
    　
　　这几句话是大野耐一说的。在他负责质量管理的时候，经常会亲自下到车间观察生产过程，并与一线的工人建立起亲密的沟通关系。
    　
　　比如，当人们碰到你的时候，会不会说，“请你过来一下？”过来干什么？讨论问题呀。如果你是个官僚，员工就会躲着你。所以，优秀的领导一定是那些“现地现物”的领导，走到哪里，都会有问题来找你，在车间中肯定走不成直道，这样的人才可靠。
    　
　　所以，“现地现物”在丰田是一种解决问题的方法论。丰田要求所有的车间管理人员都要做员工解决问题的伙伴，要让员工乐于找你一起讨论问题。
    　
　　中国话说“百闻不如一见”，但丰田的哲学是 “百见不如一行”。在丰田公司，不论是在制造、产品发展、销售部，还是在配送、公关部，当我们问到丰田模式和其他管理方法有何不同时，最常听到的一个词就是“现地现物”。
    　
　　除非你亲自实地查看，否则，任何企业问题的任何部分，你都无法确实了解。丰田公司不容许任何“理所当然”的想法，也不容许只凭借他人提出的报告。
    　
　　这种逻辑，甚至在丰田的危机中体现得更明显。

    　
　　在2008年底的全球金融风暴之下，丰田公司宣布，由丰田汽车创始人丰田喜一郎的孙子——丰田章男继任CEO。这次换帅对丰田来说，并不完全是因为业绩下降，因为同比欧美的几大汽车公司，丰田的表现并不算差。
    　
　　而丰田章男的上台对于丰田来说，有直接的战略意义。那就是丰田的股东认为，丰田这一次亏损并不完全是因为经济形势下滑，而是因为丰田这几年的发展偏离了“丰田之道”。
    　
　　偏离什么“丰田之道”？丰田章男对此说的非常明确。他告诫丰田管理层：“在过去3文章来源华夏酒报年中，丰田雇用了4万名员工，他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露，但它类似一种代谢紊乱式的疾病，当你发现时就已经太晚了。”
    　
　　如何解决？丰田章男重申的就是丰田之道中的 “现地现物”“客户第一”。他要求领导走出办公室，对存在的问题进行实地考察，并带领高管到销售现场，到生产现场，“寻找丰田浪费的证据，寻找为客户提供价值的阻碍点”，与经销商沟通，努力应对导致公司和一些美国经销商产生分歧的定价策略。
    　
　　丰田章男通过调查后，警告管理层：经销商认为丰田汽车定价过于昂贵，但过去多少年来，丰田汽车一直以价格公道的形象闻名于世。而现在，经销商与客户都在抱怨，丰田自己在破坏这一形象。
    　
　　接下来，他把已离开丰田母公司数年的稻叶良睍、Masamoto Maekawa和Yasumori Ihara请入董事会，并新任命了5位董事会成员和18位新的管理人员。与此同时，他对业务管理人员也进行了大幅度调动，比如丰田中国本部部长、丰田本部中国室室长等都发生了改变。这些旧将的回归，合理的逻辑解释就是丰田章男希望通过这些熟知丰田文化的人，“现地现物”把丰田文化带回来。
    　
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