“我们感谢这场金融危机，因为它带给企业学习和成长的机会。”傅建伟说。

　　这位古越龙山绍兴酒股份有限公司负责人的案头，摆放着一组数据：剔除原酒销售，今年1~6月，“古越龙山”销售同比增长10.8%，主业黄酒出口创汇同比增长16.75%。

　　对全国黄酒业“老大”来说，这样的增速不算太快。傅建伟自信的背后另有内容：在国际金融危机发生前后，一次脱胎换骨似的变革，正在他引领的企业内发生——从生产线的重建，到产品的更新换代，再到营销网点的布局。

　　“这是变革的前夜，更大的变化会在今后几年发生。”傅祖康同样自信满满。他随手拿起桌上一瓶五年陈黄酒，琥珀色的酒液，映衬得方形瓶身更显婀娜。“这瓶酒的背后，蕴藏着我们一个全新的战略目标。”这位会稽山绍兴酒股份有限公司总经理对记者说。

　　巨头抗冬

　　席卷全球的国际金融危机，黄酒业没能置身事外。

　　“市场变脸从去年底初露端倪，高档礼酒市场明显开始萎缩，这其实是预料之中的。”中国酿酒工业协会黄酒分会副理事长兼秘书长沈振昌说，但这给近几年致力开拓高端酒市场的一些大企业形成冲击。

　　“冲击并不止于此。”“会稽山”办公室副主任杨国军说，金融危机期间，一些企业开始减员降薪，外来务工者成批返乡，连年高增长的低端黄酒市场销售曲线掉头向下。

　　过去十多年来，“古越龙山”、“会稽山”、“塔牌”、“女儿红”等绍兴黄酒巨头在全国市场、本土市场、出口市场中形成了各自优势，猝不及防的外部环境变化，对其多年形成的市场模式带来严峻挑战。

　　“市场风险首先要靠市场创新化解。”2008年下半年，“古越龙山”“百城千店”专卖工程明显加速，企业根据变化了的形势，一改此前主要靠自身力量铺货的模式，“我们借臂借力生长，在不增加营销人员的前提下，完成了全国县域市场的布局，并将触角伸向乡镇一级。”

　　高端年份酒销量下滑时，傅建伟果断提出主攻“3年至30年以下”市场，公司开发的清醇三年、清醇五年等中端新品，成功占领长三角市场，帮助企业实现了高达20%以上的销售增长。

　　“‘会稽山’迈出的关键一步，是实现了从产品战略向品牌战略的转型。”傅祖康告诉记者，过去一年间，企业砍掉了所有年销售5000箱以下的“小产品”，200多个规格品种缩小到如今的50个。

　　在全国市场，“会稽山”原有9种规格的五年陈产品，如今都统一为“五年纯正绍兴酒”，这是企业深思熟虑的结果。“前几年各大企业新品泛滥，生存期却短至一两年，我们做的就是还原黄酒纯正的口味和文化，从迎合市场猎奇到引领消费者口味。”傅祖康说。

　　一个例证是，今年8月，“会稽山”力推的“水香国色”纯正黄酒在江苏市场销售额累计突破3亿元。这为企业向更广区域推广“纯正”和“国标”两大系列绍兴酒奠定了信心基础。

　　“在此轮‘保增长’之役中，黄酒企业的管理改革和市场创新同样精彩。”绍兴黄酒协会秘书长陈祖亮告诉记者，金融危机中，绍兴黄酒企业不仅营销水平经受住了考验，内部改革也可圈可点。

　　2009年伊始，绍兴黄酒集团实施主辅分离，先后成立了销售、专卖、文化传播、原辅材料供应等六大公司，内部活力被大大激发。

　　上半年，仅“古越龙山”销售和专卖两家公司就实现销售额1.3亿元，利润1900万元。“此外，集团内部实施精细化管理系列改革措施后，成本支出下降1000余万元。”傅建伟说。

　　在金融危机的“冬天”，绍兴黄酒业依靠创新，描画出一条蓬勃向上的增长曲线。市黄酒协会提供的信息显示，今年上半年，绍兴各县（市、区）黄酒块状产业销售、利润增幅保持在10%～20%之间。今年6月份，15家绍兴黄酒生产企业产能、销售、利润同比增长7%、14%和40%。

[1] [2] [3]

编辑：乐怡