在白酒行业持续调整的新形势下，能否自我突破，这不仅关乎到酒企的尊严，甚至关系到酒企的生命。

    　过去搭上黄金时期班车的区域二三线白酒企业，许多已发展至10亿元以上的规模，他们有能力搏击风浪，继续扬帆远航。而搭上末班车的酒企，要么走在了去往5亿元的路上，要么成为并购热潮中的先行者。他们有着很好的船长和副手，尽管装备有些不完美，但也能续航向前。而与黄金时期班车无缘的酒企，长期难以实现规模增长，一个厂长、十几个老业务、几十个老经销商，只能随着大盘的波动随波逐流，谁也不知道哪一天，这个品牌就永远在历史的大浪中消失了，消费市场逐渐被降价的名酒代替，脚下的那片热土，也许会被某地产项目代管。

    　那么，新形势下的区域二三线白酒品牌，该如何获得重生的力量？

新形势下的重生

    　白酒行业新形势是指过去2年以及未来3年的行业收益持续调整的阶段，之所以是5年，来自于国民经济和社会发展的普遍周期是国家层面的“5年规划”，历史也一再证明了5年这个周期性的政策规律，当然持续时间还要视国家新的经济增长点而定，如果说过去7年是“4万亿”的货币政策刺激了政务消费的拉升，那么，未来的3年之后，是否可以是新一届国家领导人提出的“更有活力的经济”、“国退民进”的新民营经济形势带来的“民酒时代”？着眼于未来“更有活力的经济”形势下，白酒消费市场又会呈现出哪些特点呢？对于区域二三线白酒品牌来说，是福是祸？又该如何应对？

    　我们来预测一下未来酒业新形势的两大特征，再探讨区域二三线白酒企业进击5亿元规模的原则。

    　第一特征是白酒消费市场会持续增长而不是萎缩，我们可以预见的是城镇化进程的持续，以及创业机会的增多。过去5年是土地政策富裕了一些特殊阶层，高端白酒购买力增强，那么随着土地红利的淡出，地方经济可能会走向新一轮的实体创业阶段，地方优势资源被挖掘和开发，如农产品等，全民经济带来的消费市场仍会持续增长。

    　第二特征是市场集中度进一步提高，高端名酒价位下沉，区域名酒渠道下沉，资本并购、控股进一步加速，强者恒强，弱者恒弱，优胜劣汰，各区域形成寡头垄断的格局，尽管区域白酒生产和消费都独具历史特色，但在资本面前，只有增值的资产和贬值的资产。

　　过去老字号一条街里面遍布着肯德基、麦当劳、必胜客，而且生意火爆，老字号则很多平淡经营，这就是大资本推动的变革，因此，区域白酒不能要求消费者怀旧，而是要做到固定资产和品牌资产的升值。

进击5亿元的6大原则

    　在新形势“民酒”和“垄断”的特征下，区域二三线品牌应该如何进击5亿元生命线呢？笔者提出了6大原则。

       区域市场布局应至少在一个地级市做到第一

    　区域二三线品牌多数是以县级市场或县级市为重点区域，对山西、江西、陕西这种一家独大的竞争格局来说更是如此。

    　我们之前提到过，一方面县级市场的容量有限，无法实现规模化的增长；另一方面，县级市场一般来说是处在区域之中“被辐射”的地区，消费市场的跟随性比较大，如果企业在县级市场全渠道已经做到了第一，品牌自点率第一，则要预防某一价位被其他品牌所代替，仅留下利润空间不高的中低端价位。如果企业在县级市场也仅仅是覆盖，不大也不强，仅仅作为一个地方商标而存在，那说明连勉强维持的机会都很小了。

    　因此，做到至少一个地级市第一，会增强企业的抗风险能力，有一定的渠道力和品牌力，大概也能建立一个约30人的销售团队，拥有一定的业务流程，最关键的是能保障现金流和资产的充裕。
   
       产品线中要有一款主导产品

    　这款产品可以是单品，也可以是系列产品。在区域二三线品牌的酒厂历史中，往往会有一款产品获得过消费市场的青睐，企业应该把这款产品找出来，对当年的瓶型、酒体、口感、设计符号等做出严格的提取和界定，打造一款“经典再现”的升级产品。

    　这是企业的核心资产，因为它们存在于“消费者的头脑中”，是真正可以称之为品牌的资产，品牌的概念不就是“消费者对商标的一组联想”么？笔者多年前从事珠宝行业，偶然在吉林省榆树市出差，期间一些外地同事每逢去榆树便购买一两件半斤装榆树钱光瓶酒，问及原因，都说是榆树钱最好的酒，实惠好喝。当时笔者隐约觉得这款产品有前途。多年后，笔者在江苏五醍浆酒业看到了一款独具特色的六角形瓷瓶包装的单品，曾经是五醍浆酒业销量最好的产品，占年销售额约50%，不过后来被砍掉了，十分可惜。还有江西全良液酒厂的光瓶酒以及山东乾隆杯酒业的三星产品，均是口碑极佳且销量占比很大的单品，只是升级周期过长，导致不能转化为企业竞争优势。
   
       价格定位不能恐高，做主流价位和中高端价位

    　2000年之前，所有酒企都起步于低价位广泛分销，产量决定销量。2004年之后，随着消费市场的升级和水井坊等高端名酒的推出，价位的拉升成为一些强势品牌爆发式增长的核心，咨询公司进驻酒企之后，往往以推出新品、拉大操作空间、操作渠道盘中盘三个步骤让业绩获得有效提升，这造就了目前区域强势品牌普遍价位保持在百元左右的现状，因其渠道费用和营销成本较高，降价不仅损害了品牌形象，还无法支撑起庞大的费用开支。

    　在某些区域，这些曾经辉煌的品牌被高端名酒压制之后，或者本身产品价格因管理不到位而穿底，就陷入进退两难的局面。区域二三线品牌的优势在于价位的亲民性，营销成本低，在竞争中要积极保持原有价位的成本优势，同时，积极拓展中高端价位产品，避免在同一价位和渠道“趴文章来源华夏酒报窝”。笔者曾接触过一家企业，高层不知道什么是酒店渠道的开瓶费，对团购渠道也仅是靠一己之力推销给老朋友，厂家中高端形象产品摆在酒厂门口的小店中无人问津，30元以上价位全是外来品牌，这样的操作哪里会有新的增长点？或者有些企业只做中高端价位，不做中低端价位，还认为这就是聚焦和优势。实际上，这种操作的结果就是“有一个工厂的团购代理商”，当然，业外资本做成后者的比较多，他们的主业也并不是白酒。
   
       长期持续的品牌投入

    　在一些二三线区域品牌发展历史中，一定的口碑和品牌形象作为企业的珍贵资产，随着时间的推移会慢慢老化，但我们并不认为过去的就是不好的，它们也曾是企业几代人共同努力的结果，而且以过去的创意元素稍加修饰，就有可能会重新焕发活力。比如山庄老酒“酒老情深”的广告语，以及华夏春酒业的“小样酒”名称等。

    　因此，沿用过去的设计元素及广告语，将其落实在某一款主销产品上，做成一个广告画面，再以此画面形成固定的视觉组合，在区域内进行长期持续的平面媒体投放，快消品如果缺乏长期的平面媒体投放，就意味着品牌被“冰封”，难以创造销售氛围，最终走向衰落。过去外资对许多国产品牌的封藏就是此种手段。

    　另外，二三线品牌需要拍摄一支上档次的广告片，这支广告片可以是企业纪录片、音乐片，投放在当地电视媒体的非黄金时段，以及户外LED广告液晶屏，不仅价位便宜，这种广告片以生动的方式为品牌加分。事实上，在广大的中国乡镇市场，广告片和音乐片的影响力不可小觑。

    　最后，企业应谨慎推新品广告片和平面广告，新品广告应追求少而精，定点在酒店渠道投放，或者以公关活动的形式在当地广场进行，如中秋、春节的大型花塑展示等。
   
       以渠道建立局部优势

    　区域二三线品牌的优势渠道一般为分销渠道，在当地有两家做批发的大户，也往往是多年的朋友或者伙伴，利润相对稳定，但是随着名酒或区域名酒的渠道下沉，一些专销产品会进入消费市场，当然也会进入代理商的视野，这些品牌影响力大，且设计出很好的利润空间。

 　　比如地级市场打款30万元，实行“买一送一”的活动，实际到岸成本很低，代理商多年的名酒梦可能就在眼前，这种诱惑是巨大的，这就构成区域二三线品牌的渠道不稳定性。

    　因此，渠道扁平化或与代理商成立联营体是比较好的选择。当然，要想做到渠道扁平化，并不是一件容易的事，需要企业对自我的组织架构进行调整，引进团队，可能还会导致过去老业务员的不满情绪。因此，真正决定渠道优势的难处就在于，企业领导人的魄力以及愿意为渠道配置的相应资源，否则看似很美妙的结局，只能停留在苍白的企业战略里。
   
       防止多元化投资或拿地建厂

    　过去搭上黄金班车的企业，现金流比较好，同时过去几年地方政府对工业园等土木建设也如火如荼，白酒企业往往是纳税大户，与地方政府的经济发展规划也息息相关，于是多元化投资和拿地建厂也成为普遍现象，这对区域强势品牌来说不至于导致资金链断裂，但对于区域二三线品牌来说，就面临着极高的资金风险。如果新项目难以获得快速回报，只是一纸土地契约的话，那就应专注主业，专注主导产品和品牌投入，一旦主导产品价格穿底或因其他因素导致下滑，那企业必然面临资金链断裂的可怕后果，当然国企和业外资本除外。

    　综上，在白酒行业发展的新形势下，作为“中国大多数”的区域二三线酒企来说，将面临一系列新的压力，及时调整企业方向，在区域布局、产品打造、价位设置、渠道建设、品牌投入等方面全面改进提升，并时刻关注企业资金链，那么，冲击5亿元也不是遥远的梦想。

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