L啤酒是M省一个有名的区域品牌。作为当地的老品牌，L品牌具有较高的知名度。同时，L啤酒还有一支能征善战的营销团队，这些营销人员都是从本地市场上招聘过来的业务精英，对当地市场非常了解，并且有着广泛的人脉关系。凭借其深厚的历史影响，较低的价格和良好的市场运作，在当地大小30余家小型啤酒酿造厂中脱颖而出，也拥有了一大批当地忠实的顾客。
    　2005年，L啤酒单品的市场总销量和市场占有率已经居全省第一，其强劲的市场拉动力以及超速的销售增长势头令业界咋舌。2006年，为了谋求更大的市场份额，从而实现企业的跳跃式发展，L啤酒开始向更大的区域发展，力图从区域型品牌变成全国性品牌。
    　为了配合这次转型，L啤酒先以周边几个省为重点突破对象，展开了庞大的促销功势。经过调查，他们发现这几个市场的竞争并没有M省那么激烈，能够一统市场的强势品牌还没有形成。因此，根据当地啤酒行业的情况，将L啤酒的价格降到了同等产品的最低价， 同时在产品进入一个市场后，采取“全面开花”的方式，在渠道的广度、深度、宽度上下功夫，将超市、餐饮场所的点都一一铺开。为了强化品牌，L啤酒将原有的核心诉求“畅饮一方”描绘成一幅很有趣味的漫画，并强调老品牌的历史优势，并在各个终端都贴上L啤酒的的宣传画，希望通过四面出击，一举攻下市场。
    　L啤酒企业还不惜花费重金搞起了有声有色的促销活动：买赠活动，购买一定数量的L啤酒，赠送相同规格的产品，在一些餐饮终端，L啤酒还采取买一瓶，送一瓶等方式；有奖销售，针对渠道商或餐饮商购进一定的产品，可以享受诸如食用油等促销礼品奖励，以此激发渠道购货热情。
    　同时，L啤酒还在扩张的那些区域重新招收了一批营销人员，在薪酬激励方面则实行提成制，以调动员工积极性，新的营销团队都很年轻，也没有太多经验。但L啤酒负责人认为，年轻的营销人员能够保持团队的激情和活力，同时也更具有可塑性以及爆发力和战斗力。同时，L啤酒也把M省一些优秀的营销人员调过来，负责新市场的开发，并给这些新人员作培训，新老人员的组成一般为5：5。
    　出人意料的是，除了在促销期间L啤酒的销量还算正常外，随后的销售一直都处于停滞状态。L啤酒对此很不满意，但经销商则抱怨“产品品牌影响力太弱，进入市场又较晚，竞品则非常强势，阻力太大。”
    　L啤酒负责人不明白的是，在强手如林的M省市场，L啤酒可以成为啤酒行业的龙头老大，并积累了丰富的实战经验。而用这些实战经验来复制的结果居然如此令人失望。但是更严重的情况是，由于L啤酒企业把重心放在对外扩张上，并让一些优秀营销人员去外省进行市场开发工作，而被两个等待已久的竞争对手，找准了时机，挖走了一些营销人员，并大打促销牌，举办各种活动，销量反而被赶超。为此，L啤酒企业内部意见不一，一部分人认为应该果断砍掉省外的业务，撤回这些人员，继续在M省守住地头蛇的地位，避免更大的损失。另一部分则认为L啤酒不能半途而废，否则两边都将失利，本省是老地盘不用担心，等在其他市场站稳脚跟后，L啤酒的品牌影响力自然可以得到提升，同时夺回M省老大的地位。
    　L啤酒企业的问题在哪里？在这样的困境下，企业应该如何突围？
    　啤酒企业步入扩张困境的案例在中国绝不是少数。是进？是退？L啤酒陷入了两难的境地。笔者认为L啤酒举棋不定则是等死，盲目进攻则是找死。L啤酒最明智之举是选择战略的撤退，调整发展战略。

原因分析
    　1.在企业发展道路上进入战略的迷局。企业发展的终极目标是什么？是实现规模最大化吗？显然不是。企业做大只是手段，做强才是目的，才能实现可持续发展。L啤酒在自己还没有发展得足够强大的时候，选择了大规模的扩张是错误的。
    　2.L啤酒缺乏对发展环境的准确分析和判断。L啤酒在战略决策之前应对自己的优势、劣势，面临的机会和威胁进行详细分析，做出准确的判断，而不是通过自己的主观判断认为周边省份竞争不太激烈。但进入之后才发现自己受到来自于竞争对手压力是多么的强大。
    　3.L啤酒在市场进攻中采取的低价格、高促销带来极大的负面效果。这方面的失败可能是造成其步入困境的最直接原因。低价格首先是在竞争对手面前降低自己的品牌形象。其次，低价格加上大规模促销，造成企业低利润甚至是巨额亏损。在促销手段方面没有创新之处，易被竞争对手跟进，陷入促销战的泥潭，而且单纯的产品和赠品促销手段毫无新意，不能与消费者建立品牌情感忠诚，必然导致不促不销的尴尬境地，而且还会造成渠道价格的混乱，甚至导致产品快速进入衰退期。
    　4.L啤酒在市场进攻战略中选择了全面开花的战略，造成了巨大的资源消耗和成本压力。
    　5.L啤酒在品牌诉求上缺乏策略创新和顾客认同。L啤酒在品牌诉求上强调历史只能让人感觉到L啤酒是一个老态缺乏活力的品牌，而“畅饮一方”显得太空洞，又无情感内涵，难以与年轻消费者产生心灵共鸣。同时L啤酒又缺乏对品质的差异化诉求，不能给消费者一个充分的消费理由，不能快速培养品牌的顾客忠诚。
    　6.新的区域市场营销团队战斗力出现问题。虽然L啤酒认为新招聘的营销人员能够保持团队的激情和活力，同时也更具有可塑性。但团队需要士气，更需要能力，李云龙部队之所以能打胜仗靠的不仅是“亮剑”精神，更有“亮剑”能力。L啤酒直接面对的是市场攻艰战，需要一批训练有素的精兵强将，而L啤酒招聘的新营销人员缺乏市场经验，竞争对手又不会给你培养他们的时间。从M省抽调的优秀营销人员虽然是业务高手，但未必是优秀的团队领导，不但没有快速打造出强势团队，反而一部分被竞争对手挖走，加上市场步入困境，必然动摇整体团队士气。
    　7.L啤酒忽视了啤酒的有效销售半径。随着市场竞争的加剧，啤酒价格持续走低，而且运输成本的巨增，进一步缩短了啤酒的销售半径，就大众品牌来说有效销售半径不过200公里。而L啤酒采取长途运输，纵深发展的战略必然造成巨大的运输费用，加上低价格、大促销的策略必然造成巨大的成本压力。
    　8.经销商抱怨说L啤酒进入市场时机不对。这说明L啤酒在进入市场的时机上可能存在问题，按理应是淡季做市场，旺季做销量，如果是在市场旺季进入市场，难以开发出优秀的经销商建立强势的渠道体系，而且旺季正是竞争对手大量投入的时候，面临的竞争压力会更大。

战略选择
    　1.坚定“不求大，但求霸”的信念。笔者以为至少在15年之内，中国啤酒行业的发展既不会走日本模式也不会走德国模式，而会走类似于美国又有中国特色的中国模式，即三到五家全国性品牌占有全国70%以上销量的同时，有二十家左右的地方强势品牌的格局。中国的市场环境给区域强势品牌生存和发展提供了机会和空间。所以L啤酒不要盲目图大，而应进一步强化地盘，做成M省的绝对强势品牌，不仅强大自身，而且提升对抗全国性品牌进攻自己地盘的能力。
    　2.对目前的外省市场实行战略性撤退。暂时的退却并不代表最终的失败，L啤酒应从目前的阵地战和消耗战中计划性地撤退，缩短销售半径。在M省周边的外围市场选择市场基础较好、品牌认知度较强的市场，集中资源，重点培育，形成优势市场后，以点连面，稳步发展。
    　3.L啤酒的市场竞争战略应调整。L啤酒在外省作为市场进入者有三种竞争战略供选择：进攻战、侧击战和游击战。L啤酒在资本实力有限，品牌力不强，竞争对手实力不弱的前提下，选择了进攻战，与竞争对手硬碰硬，大打消耗战，势必吃亏。L啤酒应选择侧击战略，避实就虚，针对竞争对手薄弱的区域市场、薄弱的产品层、薄弱的渠道终端集中优势资源进行局部进攻和强势渗透，并强化市场管理与服务，以点带面，逐步发展。
    　最好的防守就是进攻，只是现在不是L啤酒大举进攻的时候。L啤酒志存高远，想走全国性品牌之路，但以L啤酒目前的实力要走向全国品牌还需要一个漫长的过程。市场竞争的最高层次是竞合，L啤酒可以主动接受国际品牌或青岛、雪花的并购，强强联合，实现自身的快速发展。L啤酒如果想通过自身的积累走这一步路则需要分阶段来实施：做强阶段——让自己快速成为区域品牌之王；提升阶段——通过媒体（比如央视广告）塑造全国品牌形象；外扩阶段——做强阶段是内部扩张阶段，这一阶段是企业的外部扩张阶段，要实现品牌的销售半径无限延长，最好的方式是在目标区域市场通过资本方式（新建厂、整文章来源华夏酒报体收购、参股、租赁、承包等形式）建立新的新生基地实现销地产战略，如雪花啤酒的蘑菇战略、金星啤酒的独资建厂战略等都是参考。
　　作者简介：
    　闫治民：我国著名营销专家、智赢天下实效培训传播机构总裁兼首席培训师。