对于区域性酒企而言，一方面要构建品牌和营销的“护城河”，最大化发挥错位竞争策略，减缓名优酒下沉所带来的冲击；另一方面又要尽全力建立所谓的“铁桶”市场，采取“饱和式攻击”来抵御其他区域品牌的侵袭。区域性酒企在相互挤压式存量竞争和后疫情时代的影响下，样板市场的作用就显得格外突出。

何为样板市场？即战略市场、模范市场、基础市场，是市场建设的重中之重。样板市场是企业发展的动力之本、成长之源，那么，区域性酒企如何打造样板市场？区域性酒企只有在未来长期的市场建设中不断总结与升级、创新与迭代，形成适合自身实际的一套打法才是王道。

坚持“长期主义”，深耕好自己的“一亩三分地”

样板市场绝不是等、靠、要来的，而是坚持“长期主义”，深耕好自己的“一亩三分地”。

区域性酒企面临名酒包夹、消费升级压力、组织弱化、工艺水平裹足不前、品牌老化以及新品新渠道冲击等诸多问题。在此背景下，很多酒企也在不断进行变革，打破固有思维，主动出击。当下白酒进入存量竞争时代，建设样板市场的周期大大延长，这就意味着建设样板市场的长期性和复杂性。区域性酒企在战略定力上一定要有足够的耐心和毅力，不可急功近利、好高骛远，需要坚持“长期主义”。

鲁酒花冠以“三边战略”（边布局、边突破、边发展）为指引，在济南、济宁等多地的样板市场中，注重对组织结构、营销模式、品牌传播等方面的建设，咬定目标不放松，进行持续地优化升级。

近年来，花冠与国际领先的IT企业浪潮集团达成战略合作，加入质量链体系，确保一瓶一码、一物一码；设立新的营销公司，分别与有赞、兔展进行了合作，搭建了线上与线下融合的全域营销模式；在抖音、快手等平台尝试直播带货；花冠持续打造“数字花冠”，创新数字化营销新模式；此外，还持续重点打造储酒节文化平台、赏花品酒嘉年华暨鲁雅香牡丹春曲节平台、国花酒庄文化平台三大文化营销IP。这都是以“长期思维”为引导，在营销、品牌、组织等方面的升级优化做出的有益探索。

在“不缺酒，缺好酒”的消费主权时代，未来白酒消费升级是以品质升级为前提的品牌化升级，其本质背后更是消费群体的变化。基于此，区域性酒企在样板市场无论是想实现“弯道超车”，还是“换道领跑”，都需要在自身核心优势上或在既定方向上坚持“长期主义”，不可“朝令夕改、朝三暮四”。

冀酒板城酒业深度扎根河北，占位中国柔顺浓香白酒品类，一直主张聚焦“品质竞争”，通过品质竞争持续驱动品牌成长。以龙印、和顺为代表的核心战略产品，在样板市场非常注重产品力+渠道力+品牌力建设，其在石家庄、张家口等重点样板市场上坚持以“品质做强、品牌做高、结构向上、产品做少、价格稳定、渠道扁平”的运作思路，重点运作宴席、团购两大渠道，并通过“板城酒文化节”“龙印秋藏大典”“重大时刻龙印鉴证·名酒进名企”等重大事件的连续开展进行加持，获得当地高端消费人群的认同，强有力地辐射周边区域市场。

“中长期规划、组织建设、费用前置”一个都不能少

在后疫情时代，终端的物理网点优势正失去原本的价值，产品动销点也表现为极不均衡，终端两极分化严重，各大名优酒与30%的头部优质终端的“联姻”羡煞旁人，很多优质经销商也纷纷涌入名优酒和区域强龙头品牌的“怀抱”，直击C端渠道，让部分区域酒企“好日子”提前结束。

在这种背景环境下，区域性酒企在样板市场要时刻维护好自身的的品牌形象，抢占消费者心智；在主流价位带的市占率上，要保持绝对优势；在样板市场上要与政商资源保持较高频次的互动并具备一定的影响力······

为实现这些目标，都离不开中长期规划、组织建设、费用前置。

一是要有样板市场打造的中长期规划，从组织架构与区域划分、销售与产品体系、渠道布建与运作、品牌定位与传播、资源支持与费用预算等，均应放在3-5年为一个周期提前作出筹划设计，可以分阶段、分步骤实施，确定以样板市场辐射周边市场的成长路径。当然，这一切都需要建立在详尽的市场调研基础之上。

二是要有与样板市场目标相匹配的组织团队，既注重团队内部协作，又要发挥精英人才的带动作用，要为后期样板市场模式经验在其他市场上的复制推广做人才储备。笔者观察到，近年来，困扰区域性酒企发展的一大困境，就是缺少一支稳定且高效的业务团队，即在有些核心市场上常年处于缺员少编的状态。

三是要有前置性费用的持续投入。低毛利、高费用也是摆在众多区域酒企面前的一道坎，陷入“不投等死，投了找死”的怪圈。样板市场的打造离不开资金的持续支持，单靠经销商资金和市场回款是难以支撑起整个市场的运作节奏和预期目标达成的，本着“该花的钱一分都不能省，不该花的钱一分也不能浪费”的原则精心谋划，减少固定资产的投入，控制好市场投入节奏，最大化提高资金的使用效率。

作为老八大名酒的古井贡酒，曾经一度萎缩成了“区域性酒企”。从2007年古井提出“全面提升，振兴古井”，到2009年实施“营销与转型”战略，再到2014年又提出“双品牌双百亿、双市场共振”的重大部署，要求继续巩固省内大本营市场发挥示范效应、加快布局省外样板市场，这每一步都与企业中远期战略规划密不可分。

古井在战略上，提出“回归主业、回归高端”的发展战略；在产品方面推出年份原浆大单品系，以“年份+原浆”提出年份和基酒概念树立高端形象；在渠道建设上以“三通工程”进行持续发力，并借此逐渐开拓省外河北、河南、山东和江苏等市场，逐步走向全国化；在品牌建设上开创了晚会营销的创新模式，通过连续多年对春晚的冠名赞助，并聚焦古20高端产品，全面拉动年份原浆全产品系列；在组织建设上，坚持高举高打策略，通过“三通工程”，打造具有强大执行力的古井营销铁军，并发扬“坚守承诺、行动、快”的铁军精神服务市场。

如今，古井已是徽酒龙头，赫然屹立在泛全国化品牌阵营之中。

“精选市场+精细化运作+资源精准释放”三管齐下

精选市场、精细化运作、资源精准释放三管齐下，助推样板市场建设。

样板市场的选择路径至为关键，这不仅是地缘优势决定的，还是区域性酒企战略使然。河北邯郸丛台酒在所在城市布局成功后，向省会石家庄布局，然后滚动开发邢台、沧州等市场；山东康王酒业为肥城县级企业，通过稳固大本营的肥城县级市场后，向所在地级城市泰安及周边区域进行布局。这都说明成功是有路径的，发展是有规律的。

样板市场，肯定是有优质“基因”的。样板市场与其在精细化运作方面密不可分：终端精细化操作，核心消费者精细化培育、经销商精细化管理以及业务团队精细化管理等模块。终端精细化操作要求“五好核心法则”，即围绕核心终端做好政策、做好氛围、做好动销、做好活动、做好客情。核心消费者精细化培育要求更加注重品鉴会举办的质量，更加追求公关赠酒的效率和实绩，更加要求回厂游极致化的体验和传播效应，也更加注重酒企定期开展形式多样、喜闻乐见的线下事件活动。

经销商精细化管理则要求如何深度捆绑优质经销商，引导经销商优势资源发挥，优化经销商区域网络，构建合理完善的经销业务系统，促进市场的良性和有序发展。业务团队精细化管理中要求通过对业务人员工作技能的提升和工作流程的标准化导入，提升业务工作效率和标准化程度。

以河北丛台酒业为例，近年来，企业开始进行“泛全省化”布局，并在“区域深耕”上强调“重宴席推广、紧抓产品动销、渠道组织下沉、强品牌势能”核心思路。在邯郸部分县级以下样板市场以“超级小区域”的精细化模式实现区域样板市场的升级，形成渠道、消费者、品牌三维度的“同频共振”。

在传统渠道突出“小区域高占有”，始终保持品牌在终端拥有“第一推荐力”，并紧抓当地核心大户资源，持续通过宴席、团购运作，渗透当地市场；在核心消费者培育上，主要对当地KOL、KOC人群持续进行公关破冰，充分发挥其引领带动作用；在氛围营造上，核心地带的户外楼宇广告和龙门架广告随处可见，大街小巷的门头店招以及核心氛围店建设等让人感知该品牌在当地的流行程度；此外，在渠道、品牌资源下沉的同时，更加注重组织对乡镇级市场的下沉质量与速度。

样本市场能否打造成功，最为关键的是精准资源的合理配置和有效释放。一个重量级市场各路品牌都在围绕经销商、大客户、渠道、品牌及消费者资源等展开“你争我夺”，如何将有限的资源进行整合，并合理配置与有效释放，激活每个板块的最大能量，使得各板块之间不掣肘、不冲突，实现相互协同、相互促进、相互补充，是当下区域性酒企积极实践与思考重塑白酒样板市场的重要课题。（作者系谏策咨询咨询师胡敏）