由此，笔者认为，所有酒企都需要重新考量疫情之后酒水消费的场景建设，概括起来包括以下几个方面：

1.构建企业占据主导的场景体系

厂家不能再把自身定位于生产商与品牌商，企业必须直接解决产品销售与消费者教育问题，针对合作商与消费者的场景需求搭建信息与产品的体系，利用企业的品牌品质背书提升消费者的体验认同与加快渠道的产品动销，需求及时反馈，流程化决策，标准化解决，差异化服务，从而在动态中不断完善组织机制，为企业的市场销售提供有力支撑。

2.策划厂商一体的场景活动

需求可能会被抑制，但是不会消失，疫情对于需求的“冻结”必然伴随着后期的消费反弹。对企业而言，这意味着谁先抢占优势场景，谁就获得先发优势。而对商户而言，谁先发现需求，谁就率先走出衰退。在这样的背景下，后端的企业要与前端的合作商开展有序的场景建设，考虑到酒类活动必然会扎堆出现，只有那些准备充分、足够差异化的场景策划才能够取得相应的市场效果，从而保证企业本年度的正常销售。

3.打造社群化的新型销售模式

酒类消费解决了便捷性之后，就是怎么解决产品复购率的问题。单一的渠道推介依靠价格让利，明显与目前消费升级的趋势不相符(降价有害品牌价值)，那么，剩下的方式就是一竿子到底，直接切入消费者层面，而社群化的销售模式就是必然选项。社群化消费需要企业重新审视消费者价值，从用户的角度来满足消费者的用酒需求，从单纯的销售方变为服务方，无论是基于社群需求的销售场景活动，亦或是基于社群特征的品牌场景活动，都必须紧紧依托于企业的社群化建设，成立专门的客户价值部以及完善企业的线上服务，都是销售模式转变的重要内容。

4.基于场景重新拓展产品价格带

疫情对于中国酒类消费产生了一些短暂的影响，但同时亦出现了一些新的机遇，传统酒企的价格带战略只是产品市场竞争的一部分，它受制于品牌价值、市场认知与团队执行力等多个层面，而依托于场景的价格带设置则是直接从需求端入手，产品天然具有价格的刚需性，并且从场景出发的产品设计，能够精准挖掘市场隐性需求，从而与消费群高度匹配，为企业的多价格带竞争提供突破点。

5.规划企业的柔性产生体系

中国酒作为工业化标准制品，理论上说应该是难以实现差异化的，但是由于中国酒本身承载着社交属性，具有场景价值，因此，也具备了丰富的差异化空间。这种可以是产区、工艺、文化、民俗与身份标签等附加属性，给中国酒带来了许多细分市场机遇，而这些需求的满足需要企业调整大工业量化思维，开展柔性生产工作。换句话说，疫情之后的中国酒企不应该盯着存量市场，而应该把眼光放到那些小众而深刻的细分需求市场中去，去填满碎片化的小市场，从而为企业获得竞争优势。笔者对此的合理建议是企业建设定制中心，开展相应服务工作。

中国酒类场景化销售，未来已来!

(作者系合肥知趣文化创意有限公司总经理)