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做强主业,“茅五洋”格局初步形成
2019-06-12 09:59:22   来源:《华夏酒报》   作者:苗倩   

2002~2011年间,我国GDP年均增长10.7%,宏观经济的快速发展为白酒产业的发展创造了条件,造就了2002年到2011年白酒行业的“黄金十年”。特别是2009年~2011年,白酒行业进入超速发展,部分企业增速超过30%,涌现出多家百亿规模的企业,包括茅台、五粮液、洋河、泸州老窖、汾酒等;从全行业来看,这个阶段的发展是双轮驱动,一轮是全国性品牌,另一轮是地方优势酒厂,均取得了长足发展。尤为值得一提的是,2003年,洋河蓝色经典系列的横空出世,不仅改写了“茅五泸”的前三甲格局,而且为白酒的时尚化注入了一股新风,在白酒口感创新、传播创新、营销创新上,起到了很好的示范作用。


历时3个月的时间,行程1万多公里,《华夏酒报》记者对茅台、五粮液、洋河等17大名酒企业的相关领导、行业协会领导以及第五届全国评酒会的相关专家评委等进行了采访。2006年12月,《华夏酒报》重磅推出《17大名酒的17年》大型系列报道,受到了业内外人士的关注。


茅台的变与不变

尽管身处行业发展的黄金机遇期,但是,茅台始终坚守酱香型不动摇,始终坚守主业不动摇,心无旁骛地在稳步扩大产能、稳定产品质量,坚持口感的始终如一。

茅台的增量之路是一条苦练内功的发展之路。从2000年的6030千升,到2003年突破万吨大关,茅台又用了4年时间。对于不能异地生产的茅台来说,每次增量都是对自身的最大突破。在2007年《华夏酒报》推出的《17大名酒的17年》大型系列报道——《茅台的变与不变》一文中提到,“50多年来,茅台一直坚守着自己的增量标准,丝毫没有急功近利式的冒进行为。茅台作为民族品牌,要发扬光大就必须坚守自己的传统工艺,不能急功近利。”

2004年,茅台集团开始实施“启动新万吨茅台酒工程,打造百亿茅台酒集团”的世纪新战略,2005年,茅台酒产量达到1.24万吨,2006年,茅台集团营收突破百亿元。

在贵州茅台2004年年报中,公司“募集资金承诺投资项目情况”显示,投资项目包括“1000吨茅台酒技改工程”“老区茅台酒扩建工程”“第一包装生产线技改工程”“技术中心技改工程”等,就“技术中心技改工程“而言,一是增强企业开发适销对路新产品的能力;二是通过新技术、新工艺的开发运用,实现高产低耗,进一步提升经济效益。

可以说,这显示了茅台集团“牢牢把住发展酱香酒这一主导产业地位不动摇”的决心和信心。

2008年1月,茅台将出厂价调高并超过五粮液一元,行业定价权逐步转移,自此,茅台集团不仅把握了对产品市场定价的主动权,而且飞天茅台也逐渐成为高端白酒产品的“一面旗帜”。

2011 年,贵州茅台年报显示,公司共生产茅台酒及系列产品基酒 39,532.62 吨,同比增长 21.22%;实现营业收入 184.02亿元,同比增长58.19%;营业利润 123.36亿元,同比增长 72.27%;实现净利润 87.63亿元,同比增长 73.49%。当时,国内各大白酒企业纷纷推出高档白酒产品并加大推广力度,茅台集团坚持“崇本守道,坚守工艺,贮足陈酿,不卖新酒”的质量观,同时,进一步加强对终端网络渠道的建设,加大直销力度,加快自营店的建设进程,进一步增强终端影响力和控制力。

在即将到来的行业调整期内,茅台集团依然坚定茅台酒高品质、高品位、高品牌的路线,“聚焦酱香酒品类、聚焦酿酒主业、保持高端白酒优势地位”等一以贯之的企业发展路子,成就了茅台当今的万亿市值和难以撼动的行业领军者地位。

五粮液的首创精神

在白酒行业,五粮液建立了第一家酒类专卖店,首创了“OEM贴牌营销”和“品牌总经销”模式,这些新思维和新模式,无不在一定时期给了白酒行业发展以新的启示和力量。

在《华夏酒报》推出的《17大名酒的17年》大型系列报道——《五粮液的横行与纵深》一文中提到,“正是依靠这种‘产品多元化扩张’策略,以母品牌带动各大子品牌的销售,从而使五粮液迅速奠定了‘白酒大王’的地位。”

做好服务,做优服务,一直是五粮液始终贯穿生产经营的思路。在2001年的年报中,五粮液就指出,要深刻领悟“先有用户,后有市场”“先有服务,后有效益”的道理,在营销工作中,“售前,主动走访市场,将五粮液的品牌价值及企业文化介绍给消费者,强化五粮液品牌的宣传;售中,公司内部简化办事程序,提高工作效率;售后,制定完善的服务措施,建立完善的服务体系,及时处理各种售后服务事宜。”

从1996年12月18日开始,五粮液每年一次的厂商大会,更是被业内誉为“中国白酒行业销售风向标”。五粮液每届的1218大会,都成了厂商加强沟通、增进情谊的重要纽带,1218大会见证了厂商关系的和谐、优化,也浓缩了酒业发展的起伏变迁。

在2002年的1218大会上,五粮液集团提出了2003年要实现“三个转变”的营销思路,其中之一就提到“销售模式的调整,要从单纯批发、分销为主转到以抓终端为主、重点建立终端销售网络和直销体系上来。”销售模式的调整,体现出五粮液立足行业的长远发展、贴近消费者需求、贴近市场的发展思路。

2004年,五粮液集团的“四个贴近”中就提到,“贴近市场,贴近实际,贴近消费者的需求,贴近消费场所的氛围”,其中就暗含了“体验营销”“场景营销”的思路。“四个贴近”的提出更为密切地捆绑了厂商的利益链接。因“四个贴近”的提出,在战略方向上,从“轻终端”“重视中间客户”转向了“重视终端建设”“贴近市场需求”,在战术执行上,五粮液紧紧地借助经销商的销售网络、渠道和终端市场的优势,把适应终端的拳头产品和服务嵌入消费者心智。

洋河的“被动”与“主动”

2003年9月,洋河蓝色经典系列横空出世,独创了绵柔型白酒新风味。当时,媒体用“高端白酒市场新贵”来形容洋河蓝色经典在此后两年间的市场地位。

对于当时的白酒消费趋势,著名白酒专家沈怡方就提出,“过去白酒以香为主,现在以味为主,从香到味的转变,这是白酒产品发展的新趋势,也是与消费者口味需求相一致的”。 洋河顺应“白酒的香型界限正在被打破,突出以味为主的发展趋势愈发显现”的消费趋势,如同沈怡方所言,“洋河蓝色经典推出的绵柔型白酒,突出了消费者的味觉需求,增加酒体绵柔度,注重香与味的协调,实现了专家口味与消费者口味的最佳结合。”

在《华夏酒报》推出的《17大名酒的17年》大型系列报道——《洋河:让蓝色成为经典》一文中指出,“在各名酒企业相继推出的升级换代产品中,‘洋河蓝色经典’无疑是最好的‘领舞者’,他以海为台,以天为幕,以火为魂,华彩了一曲雄浑大气的‘蓝色畅想曲’。他凭借技压群雄的品位、艳惊四座的浪漫和日进斗金的业绩,成为中国酒类营销的一大奇迹。”

除了香型创新,洋河的营销创新、品牌传播也让消费者眼前一亮。蓝色经典系列的广告语——“洋河蓝色经典,男人的情怀”,有温度、有广度、有深度。另外,洋河还开创了分公司加办事处的“1+1”全新营销模式,逐渐改写了茅五泸的行业格局。

占位中高端市场,聚焦大单品,是洋河实现业绩稳步提升、一以贯之的“路线”,2010年以来,洋河蓝色经典系列在“海之蓝”获得成功的基础上,重心开始向“天之蓝”、“梦之蓝”升级,二者增长提速。与此同时,在资本市场上,洋河的表现也是可圈可点。2009年11月,洋河股份由其上市首日的收盘价87元,翻了近3倍到2010年12月8日的242元,股价曾一度超越贵州茅台而成A股“一哥”;市值曾达到1100亿元,逼近当时五粮液的1400亿元。2010年,洋河的营收超过了泸州老窖,2011年,洋河迈入了百亿俱乐部的行列。直至今日,在最新公布的2019年一季报显示,洋河集团实现营业收入108亿元,归属上市公司股东净利润40亿元,从曾经的年度百亿上升到了一季度业绩突破百亿,“洋河”用业绩证明并巩固了“前三甲”的行业地位。

“黄金十年”对行业发展的影响

在“黄金十年”中,川酒板块的表现尤为抢眼,“六朵金花”渐次发展,其中,五粮液、剑南春保持了持续快速发展,全兴凭借水井坊成为阶段性样本,泸州老窖则凭借双品牌策略、郎酒凭借多产品策略,迅速壮大。茅台则凭借超强的品牌力,不断突破白酒价格的天花板,洋河则在2003年凭借洋河蓝色经典的横空出世,实现了突破性发展的同时,也带动了整个苏酒板块的振兴和壮大,这一时期,白酒产量在2011年达到1025万千升,销售额超过5000亿元,利润超800亿元。十年间,行业利润年均增长率超过30%。

如今,白酒行业进入到了存量竞争的高质量发展阶段,主流消费向优质产品、优质品牌集中的趋势不可逆转,市场份额被全国名酒和区域龙头企业,牢牢地攥在手中。

可以说,那些在“黄金十年”踏踏实实做强主业,心无旁骛地提升产品品质、激活营销网络、提升品牌力的企业,为今天的高质量发展奠定了坚实的基础。这些企业,即便是后来遭遇酒业的结构性调整,依然展现出“任尔东西南北风”的市场定力和品牌魅力,这也充分体现出厚积薄发的品质魅力和与时俱进的品牌主张。

编辑:王玉秋

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