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让年度规划成为新年的“一步好棋”
2018-12-27 17:17:13   来源:《华夏酒报》   作者:杨永华   

每年的年底企业都要确定好下一年度的经营管理规划。

面对年度规划,企业通常有两种心态。

一种是例行性的,因为这是每年年底都必须做的事,只不过是对上一年的延续,调整一下指标和说法而已;另一种则是“磨”和“熬”。年度规划就是不断修改平衡的“磨”和“熬”,过了“规划提案会”就“万事大吉”了。

因此,大部分企业的年度规划只是“规”而非“划”。

如何真正理解规划,做好规划,让年度规划成为企业战略的“一步好棋”呢?

规划,意思是比较长远的全面的发展计划,是对未来整体性、长期性、基本性问题的思考和考量,设计未来整套行动的方案。规划是融合多要素、多人士看法的某一特定领域的发展愿景。

从规划的本质涵义看,一方面企业的年度规划是对未来一年工作的整体性、长期性、基本性问题的思考和考量,通过规划完成未来一年的整套行动方案。

同时,年度规划要融合多要素,就是将企业的内外资源整合在一起,服务于企业未来一年的发展。年度规划不是决策层的“独角戏”,应该是“群策群力”的“集体智慧”。

职业的原因,每年笔者都要参与近百家企业的年度规划,我们以“破规而划”作为年度规划的基本准则。

年度规划如何“破规”

我们经常说的一句话是:年度规划不是“依规而划”,而是“破规而划”。

这里,先列举几个“典型”:

“烫剩饭式”的年度规划

很多企业年度规划的第一个“规”是上一年的“翻版”。就是以上一年为基本雏形,进行“添油加醋”,先做指标性调整,然后“造词”,用“概念”自圆其说,标新立异。

我们把这种年度规划叫“烫剩饭”。顾名思义,这种年度规划没有真正的理解上一年和下一年的行业市场趋势,没有真正把握企业下一年的机会和挑战,是静止的、孤立的看待企业下一年的整体工作。

“断代式”的年度规划

很多企业年度规划的第二个“规”是“中规中矩”。就是没有通过下一年的年度规划突破上一年年度规划的“短板”。这是一种思维僵局,认为上一年没有做到,下一年就不要规划了。没有“咬定青山不放松”的精神。

事实上,一个企业的核心重点工作,尤其是战略重点工作,往往不是一年能够实现的,可能需要3~5年的坚持才能实现。这就要求企业的年度规划服从并遵循企业中短期发展战略,年度规划不能说一年就一年,而应该是围绕企业中短期战略“年年说”。

“可能式”的年度规划

很多企业年度规划的第三个“规”是“豪言壮语”。就是没有把目标分解成指标,把指标变成步骤和计划。年度规划是把思想变成行动,把行动变成指标的规划。同时,年度规划的核心价值就是“把可能变可控”。而“可能”变“可控”的唯一法宝是时间范围内的指标化、数字化。

要想把“可能”变“可控”就要有“打破砂锅问到底”的年度规划精神,每项工作都要像剥洋葱一样,一层一层地剥开。也要像玩积木一样,从不同角度把一项工作和其他工作有效的“匹配”。

“一堆事式”的年度规划

脱离企业中短期战略的年度规划就极容易陷入“一堆事式”的规划。

企业中短期发展战略是年度规划的“纲领”。正如我们国家的发展一样,每年的社会经济发展都是围绕“五年计划”展开的,每年的发展都要以“五年计划”为指引,并向“五年计划”靠近一步。从战略的角度看,年度规划就是“几件事”,然后所有的工作和资源都是围绕“几件事”展开的。然而实际工作中,很多企业的年度规划不能有效的将“日常工作”和“年度重点工作”有效区分,结果,把年度规划搞成了“婆婆妈妈式”的“一堆事”。

年度规划如何“破规”?

首先是改变思维模式,从“柱状思维”转变为“饼状思维”。“柱状思维”是瞻前顾后式的思维,这种思维总是找“依据”,找“参考”。“饼状思维”是全局式思维,看到的是整体,根据整体决定局部。这种思维是看全局,在全局中重构自身的比较竞争优势。

其次是重构规则,从“遵循规则”到“重构规则”。尤其是在应对竞争方面,要突破竞争规则,成为竞争规则的制定者、引领者。不要被竞争对手牵着鼻子走。我们一直认为,竞争的最高境界是“将竞争对手排除之外”。我们认真思考一下“黑马型”企业就会明白,凡是“黑马型”企业一定是创新竞争规则的企业,一定是立足行业系统重构自身比较竞争优势的企业。

第三是勇于“试错”,拥抱新事物。在年度规划方面,企业总是以“主流思维”思考未来,忽视了很多新事物也会从“非主流”到“主流”的演变,而且这种演变是“量变”和“质变”的关系。诸如移动互联网在传统行业当前仍处于“非主流”一样,一旦这种“非主流”成为“主流”的时候,一定会形成一种“聚合”的力量,上演“趋势”打倒“优势”的一幕。

以笔者和团队为一个白酒企业所作的2019年年度规划提案为例,我们提出了从“经营渠道”到“经营顾客”的经营战略,基本路径是“众创空间”。打破传统的渠道路径依赖,围绕“经营顾客”系统,重构企业的经营战略和路径,通过做“圈层”的方式,把消费者做成消费商,然后实现“万人众创”,三年内实现再造一个企业战略。

企业一定要明白,未来不是过去的简单重复。过去决定企业发展的规则要素是资本和市场法则,而未来决定企业发展的规则要素是知识、见识和高度互联的移动互联网法则。

年度规划是谋定而“划”

年度规划一定是围绕企业中短期战略“谋划”。年度规划只是企业发展历程中的一个时间“节点”,是企业战略进程中的“一站”。

脱离企业战略,不能成为企业战略目标“递进”的年度规划,都不能称作年度规划。

从企业中短期发展战略看年度规划,年度规划就会很清晰。单纯的就年度规划说年度规划就会“循规蹈矩”。因为企业的中短期战略是通过若干个年度规划来实现了,而战略的本质是谋局。

企业一定要明白,战略不是关于未来如何行动的决策,而是现在的行动如何决胜未来。

从这个角度讲,年度规划就是为“战略谋定”而“划”。年度规划不能“另起炉灶”,更不能“见风使舵”,而是要坚定企业战略谋局的步伐。年度规划就是要“递进”企业的战略“合围”之势,加持企业的战略“合围”。

年度规划也是“圈定”而“划”

前文已经写了年度规划的“一堆事式”的误区。

事实上,年度规划就是“几件事”,而且是连续性的“几件事”。

围绕“方向”找方法是年度规划的策略要点。一定要避免“脱离方向想方法”。

根据企业中短期战略,每年“圈定几件事”作为年度规划的主线和核心,围绕主线和核心做资源配置,资源整合。

同时,从“战略是战术的总和”的角度看,企业的战略是从中短期开始的,战略周期内的年度都可以理解为“战术”。

企业不需要在每年的年度规划中都规划“战略”。年年都规划战略的年度规划一定会把战略变成“口号”。

年度规划需要做战略“回顾”和“展望”,以战略的“抓手”做年度规划。

当然,企业需要借助年度规划做全员“战略定力教育”,让团队坚定企业战略信念,明白“战略谋局决定未来格局”的基本逻辑,做到“上下同欲者胜”。

(作者系观峰咨询创始人、中国人民大学企业重构与重生理论课题组组长)

编辑:王丹

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