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人员和组织稳定是酒业第一大事
2018-04-04 11:34:21   来源:《华夏酒报》   作者:杨军   

2017年,茅台不断刷新股价和市值新高,一度创历史新高,而各级酒企也是涨声一片。诸多酒企纷纷预言或布局新的次高端机会,省级龙头酒企加快板块整合,小区域酒企提前享受大单品红利,历史爆款迎来了新升级、新活力、新生命。旺销的春节档市场酒业销售出现冰火两重天现象,两极分化再一次加剧。值得关注的是,白酒行业整体呈现出二次“量价齐升”现象。

而与白酒业回暖明显形成反差的,是酒业出现“用工荒”。2018年春节期间,笔者发现朋友圈里很多酒企发布了人员招聘信息,不少渠道商发布人员招聘信息,诸多主流媒体机构同样发布了人员招聘信息,甚至不少营销咨询机构也出现了史无前例的“用工荒”。年后出现跳槽季在意料之中,但是,酒业出现如此大规模、多层面“缺人”现象实在耐人寻味,让人忍不住想问问:人都去哪儿了?

2018开年之际全行业都在“缺人”的本质为哪般?

缺少一个叫“保鲜”的组织和机制

组织保鲜?其实就是人员或组织成长的可持续性,往小了说就是时刻保持人员和组织的活力,往大了说就是人力资源这个企业战略施行的核心动力够不够足?组织的保鲜机制如同企业这台机器的保险丝,具有调整企业各功能模块的粘性作用。

组织保鲜三大痛点:众所周知,如今社会专业化分工程度越来越高,专业的人做专业的事进行专业的分工与协作是社会发展规律之一。同样,酒企也需要有一个站在全行业看“自己”的觉悟。目前,中国酒企仍然是较为传统的行业,远没有服装、家电、饮料行业先进,缺乏有效的组织保鲜机制是较为正常的。当下,不健全或空缺人才孵化机制是“本质”痛点,所以企业发展缺失了核心动力,几乎都是靠挖墙脚填补组织空缺,靠直接换血逃避业绩空缺,更是靠拔苗助长实现执行力空缺。

大部分酒企,几乎没有合理的人才晋升通道是“隐形”痛点。组织架构的不稳定、随意更换成员、乱调整、乱决策是导致人员晋升不畅的弊病,晋升的天花板缺失严重阻碍薪酬、绩效、激励等模块的引导作用。方式单一、动作粗暴、水平低下的人员管理是“补刀”痛点,伤人又伤己。管理层习惯了对外部(市场渠道方面)使用直接利益的促销方式,引入到对内部员工采取同样的“单一利益”管理方式,使得组织管理、组织信仰均一切向钱看!团队的意义严重缺失,团队的成员失去原本的组织鲜活能力。

组织保鲜七字诀:稳定、统一、可持续。我们常说标准,其实标准的意义在于让处于不同段位的我们找到一个参照物罢了。看看我们自己在什么地方,如果要去一个新的地方还有多少路途。笔者认为组织保鲜的基本标准至少要达到:组织架构的稳定、组织原则的统一、组织成长的良性可持续。七字诀是一个低配版的标准,更是一个基础中的基础,不过经验说明很有效、很管用。需要强调的是,企业管理者需要深刻理解何为组织架构、组织原则及组织的成长。

建立组织保鲜机制的三大关键点

对于组织保鲜机制,除了防范风险之外,对组织的保鲜才是根本。那么,如何在复杂的新环境面前保持组织机制的保鲜呢?

第一,保持组织的多样性,目的是为了降低组织的崩盘风险。首先,组织的多样性可以是复杂的部门或多组织,但绝不是一味地为了权衡而权衡的组织掣肘(除非你的企业已经是靠资源或者规模产生价值的阶段了)。例如,不同功能的岗位构成了完善的组织职能,避免业务模式的单一;其次,我们常说鸡蛋不要放在同一个篮子里,其实这是一个基本的风险防范措施。例如,有一个团队集体跳槽入职某企业,必须将其打散、同化、融合,这方面相信吃过亏的企业主不在少数。再者,组织成员的不同性格、不同水平、不同爱好、不同能力乃至不同性别,都是组织多样性的基础,我们要有容纳“不同”的胸怀。例如,不要盲目地全盘否定或者全盘赞同,不利于组织的可持续性成长。

第二,保持组织的活力性,目的为了激活组织各个模块的功能化。例如,针对某大型上市公司、老牌国企、中国历史名酒这样的酒企,我们提出了具有针对性的《三三制》组织保鲜机制,即组织由三分之一子弟兵抽调、三分子一社会招募、三分之一高校选拔,并通过标准化方案系统性地解决了老团队忠诚但是散漫的问题,社会性人才资源多但是忠诚度低的问题,校园型人力有活力但是容易被老团队同化等问题。

第三,保持组织的责任性,酒企的核心是在商言商,唯一目的是为了更好地卖酒。在很多新风口、新机会、新财富的刺激下,不少酒企摇身一变成了最会炒作的公司、最会办展会的公司、最会讲故事的公司、最喜欢接待政务参观的公司等等。其实,无论是员工还是企业主,如果一直这样下去的话就不是好事了!如何更好地卖酒是我们的主业,更是我们的第一责任,需要时刻认清楚。例如,酒业的博物馆板块无论建设得漂亮与否,其责任是通过做好吸引游客、接待游客,赚取更多的酒业衍生消费。酒业团购模块是销售为主的意见领袖圈层共振,基础办事处模块的核心是抓取核心终端、抓取市场引导的销售拿单。市场部是以年度营销战略目标为中心的聚焦推广和品牌建设。后勤功能(含财务、供应链、销售管理、信息中心、生产环节等)均是服务于一线销售的大后方,服务是第一职责。明确组织各模块的职责,才能更好地讲好身上的责任。例如,我们在营销会上常常看到财务说他们最懂得做销售,销售部再三强调企业如何开展品牌建设,市场部说我们应该如何开展客情维护等等。

如何在短时间内看清楚你的人员或者组织是否能和你一起干事业,这个比较难。但是,如何让你的组织具有保鲜机制,更好地留住人、培养人、用好人,是有很多方法可寻的。人是万物根本,如果人的事情搞不好,再先进的管理、软件、激励机制都是浮云。人员和组织稳定是酒企的第一大事,需要重视,更需要从根本上加以左右。

编辑:闫秀梅

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