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丽鹏,在大变革的浪潮中远航
2018-01-24 10:04:01   来源:《华夏酒报》   作者:刘玉婷 孙晓琳 卞川泽   

2018年,是国家贯彻十九大精神的开局之年,也是中国改革开放40周年。对于全球瓶盖领军企业和园林建设领跑者山东丽鹏股份有限公司来说,则是大刀阔斧深化改革的第一年。

元旦的脚步刚过,丽鹏股份就在内部掀起了一场前所未有的变革热潮,此次变革力度大、涉及面广,不仅引发了全体员工的参与和热议,还以其深远的影响吸引了各界目光。

怎么改?改什么?作为本次改革的掌舵者,山东丽鹏股份有限公司董事局主席孙世尧经过了长时间的痛定思痛和深思熟虑,最终确定的改革核心为“大变革,再远航,三增加”,改革先从四个单位开始,之后向全公司所有部门展开。

如何解决发展中的羁绊?

大变革

任何伟大的变革,都是在直面问题中展开的。

从公司内部来看,在领跑行业22年后,丽鹏股份已身染“大公司病”——在管理学上,这被视为大型公司的“不治之症”,几乎不可避免;从行业来看,丽鹏股份所涉及的以防伪瓶盖和复合型防伪印刷铝板为主导的包装行业,竞争激烈且充满不确定性,不进则退;从整个市场环境来看,中国特色社会主义发展到新的阶段,国家“去产能、去杠杆、去库存、降成本、补短板”等一系列政策的变化和产生,对制造业的发展既带来了转型升级的很好机遇,同时也带来了巨大的困难。

“大变革,一定是从管理思想到管理体系的深刻变革,是要摒弃传统企业的短板,与时代接轨,发展成现代化企业。”董事局主席孙世尧告诉《华夏酒报》记者。

改革面临的矛盾越多,难度越大,越要迎难而上,这是丽鹏股份“明知山有虎,偏向虎山行”的勇气与决心。公司专门成立了以张本杰总裁为首的全面改革领导小组,秉持“奉献·创新”的精神,保证改革的每一步都精心布局、运筹帷幄,每一步都谋定后动、蹄疾步稳,每一步都踏石留印、抓铁有痕。

改革小组成员告诉记者,此次大变革,革的是公司的部门主义、官僚主义、形式主义;革的是浪费之风、腐化之风、享乐之风;革的是臃肿的机构、人浮于事的作风。改革就是要敢于触碰深层利益,敢于改手中的权、去部门的利、割自己的肉、动一些人的奶酪。

53岁的曲德堂是铝塑厂厂长,身为一名工作20多年的老员工,曲德堂很支持丽鹏的改革,“改革是世代的潮流,是必然。无论是个人还是企业,都要有紧迫感”。

期待这次改革的,可不仅仅是老曲一人。1999年就来到丽鹏公司的高文玲,下过车间,做过行政,干练果敢。此次改革,高文玲调到了印铁厂挑起大梁,准备大干一场。

改革会带来怎样的效果?

再远航

变革源于远见。有变革的思考,更要有变革的行动。这场浩大的变革,正发生在丽鹏股份的每一个办公室,每一个车间,每一个员工身上。

在改革小组领导下,对各生产单位责任人,采取“内部筛选、自行组阁”的办法产生,实行“联绩联效责任制”,将人、财、物管理权下放到各生产单位,真正体现权、责、利相统一,变一个积极性为多个积极性。

联绩联效责任制,分别为以高文玲为首的印铁厂、以曲亮荣为首的研发制造中心、以曲德堂为首的铝塑厂和以于善晓为首的非生产性业务(综合服务部)展开。

团队的整合,还需要基层配置的精简。研发制造中心是此次改革的排头兵。曲亮荣告诉记者,改革后研发制造中心实行小部门合并、集体办公。原来的4个车间主任,只保留一个,其他的都下到车间。高文玲的印铁厂同样如此,“我们厂改革前非生产性员工有50人,现在减缩了54%,全部充实到车间一线。”

“精兵简政”只是重塑骨骼,改革还深入到血肉。权、责、利、人、财、物落实到重组后的管理团队,落实到每一个员工,是此次改革的核心。改革前工人和管理者层次分明,改革后则变成“人人是员工,人人是管理者,千人工厂千人管,千斤重担千人挑”的新局面。

为提高工人的积极性,新的管理团队业绩定薪酬,基层员工人人拿浮动工资。以曲德堂所负责的铝塑厂为例,改革后工人纷纷比试,自主组成小组,“以前5个人干的活,现在3个人干,拿4个人的工资,剩余人力合理转岗,补充短缺的劳动力。”曲德堂很好地实现了车间人力的再分配。

事实上,每个人都在逐渐适应新的角色。开始思考运营模式变化并非偶然,于善晓发现,内部的变动让他对外界变化更敏感。综合服务部将餐饮和物流业务不再局限在公司内部,而是面向社会开放,积极提高自身的服务水平和运营能力,由内到外,是业务的转变,更是思维的颠覆。

变化同样出现在研发制造中心,拥有全球先进研发水平和技术力量储备的研发制造中心,以前只是等公司下订单,如今,在完成公司订单的同时,他们走出内部走向市场,主动找活干,实现社会化运营,大力提高了自身盈利能力。

曲亮荣告诉记者,改革刚实行,他们就与烟台某液压公司达成合作协议,目前正打样做前期准备工作。

人员的变动,辅以管理模式的改变,直接带来劳动效益的提高。

高文玲告诉记者,改革后,他们的印铁厂有了自主采购权。“现在我们自己说了算,根据具体的生产工艺和成品要求,我们货比三家,自主选购最物美价廉的原材料,有了采购的话语权,也就有了生产的话语权,成本更加可控。”高文玲说。

改革刚开始,未来路还远,再远航有方向。丽鹏股份“量化管理、目标管理、效益管理”的现代管理模式逐步形成。“我们还要不断提高,不断加强,坚定不移地减少行政机构、减少行政人员,让员工结构更为合理,员工素质逐年提高。”孙世尧说。

改革的最终目的是什么?

三增加

航行再远总有目的,本次丽鹏深化改革的最终目的就是要实现“三增加”,即员工工资增加、企业利润增加、国家税收增加。

综观历史上大大小小的改革之路、变革之法不难看出,只要把人的动能充分发挥出来,变革必定成功。进一步了解本次丽鹏的改革细则就能明白,丽鹏的改革正是最大限度地调动起了全体员工的主动性。

“人”字当头,以单位负责人为联绩联效制的核心,团队作战。“权”字落地,新的团队有了人事变动权、采购权、销售权的同时,“责”字紧身,也就有了团队责任,要对公司负责,对团队每一个员工负责,“利”在团队,也就在公司。这种共担机制,让团队利益更紧密地捆绑在一起,以对抗行业的竞争与夹击。

事实上,改革新政带给丽鹏的不仅是员工身份的变化和利益的捆绑,还能松动复杂的管理结构,从而提升团队效率。

“现在每个人都是一个处理和解决问题的中心,每个员工都被调动起来了”于善晓对此深有感触,“工人觉得自己就是工厂的一部分,是主人。以前是要我干,现在是我要干,积极性高了,服务做得更好了。”

效率的提高直接带来员工工资的提高。曲德堂所在的铝塑厂更是举一反三,成立了改革创新小组。比如,二锅头瓶盖一直是单头烫金,现在经过创新工艺,实现了双头烫金,可以节省1个人力,一台机器,效率直接翻倍,工资也翻倍。

从每个人到每个车间再到每个工厂,单个效益的提升汇聚起来就是公司总利润的提升。依法纳税是每个公民的义务,更是每个公司的责任,通过变革增收是丽鹏股份实现更大国家税收的有效途径。

时代正在变得不一样,谁都无法预料对手来自哪里,而丽鹏股份也正在变得不一样。但不变的,是丽鹏人,是丽鹏团队,是丽鹏文化。

“大变革·再远航·三增加”是方向,是勇气,也是智慧。丽鹏股份始终保持对自身的审查和对市场的敏感度,不断尝试以自己的方式为未来布局,开拓一条新道路,达成一个新目标,展开一个新局面。

从创业至今的22年来,董事局孙世尧在很多次演讲中都会引用毛主席的一句话:“我们的目的一定要达到,我们的目的一定能够达到。”此次大刀阔斧的深化改革,丽鹏公司的目的同样坚定,不达目的誓不休!

编辑:王玉秋

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