选品很讲究，选不好就是坑

选品要秉持三“不看”，三“看”原则，大方向对了就不会有大错。

1、不看历史，看现实。老品牌过往的辉煌与现在的衰退都有其自身存在的原因。新入行的经销商不要轻信老品牌辉煌的历史，更不要寄希望于老品牌在消费者心目中仅存的一点印象就放手一搏，最终受伤的肯定是自己。笔者选择经销的是一款安徽省内没落待兴的老品牌的系列产品(其核心产品已在本市场江河日下)，终端商没有信心，消费者知道不买账。产品尚未上市就极度尴尬。

划重点：目前品牌流行、市场消费氛围好，酒水经销以安徽市场为例，古井贡酒、迎驾以及口子窖品牌(前三名品牌)应该作为新入行经销商的首选，面对打着老牌振兴旗号的品牌，请勾选“您牛，您随意”。

2、不看定位，看投入。厂家在推出新品时喜欢用“战略单品”“核心”或者“爆品”等概念或定位，这些“招商词汇”对于新手如我尤其敏感，血脉偾张、脑袋发昏后幻想以此爆品在不久的将来成为区域商贸王者，走出区域，走向全国。麻溜地安排打款，等待发货，期待爆发，结果往往是爆仓。

划重点：区域市场的成功单靠经销商运作太难。厂方没有完整的产品发展规划及资源匹配性投入，新品成活下来的可能性小于5%。所以再次面对招商经理或区域负责人时，当谈到“核心产品”时，务必请其出示“相关证件”。

3、不看底价，看管控。

从长远发展的角度来说，底价操作意味着投机。厂家在投机，挣快钱，不管品牌与市场。懂行的经销商想依靠信息不透明挣高毛利，也在投机，只有菜鸟经销商以为捡了个大便宜，拿着本该投机的产品做起了长线投资，搞得一地鸡毛，场面难以收拾。

划重点：新人经销商不要一味追求底价操作的产品，市场必须管控，这种管控由厂家执行更有效。仔细想一想，市场上流行的所有超级大单品，哪一支是厂家任由经销商操作的?细思极恐!

定价定不好，动作好多也白搭

定价关乎生死，不可不细细研究。

我们的产品在定价时也面临这样的战略两难。

凭借品质及包装，我们的产品若定价为60元/瓶，会有一定的市场机会，然而这也意味着我们将再无缓冲空间;

另一方面，若定位为80元/瓶，虽然空间增大，但将会直面市场上的三大巨头，古井贡酒献礼版、迎驾贡酒金星以及口子窖五年。

最终，通过反复斟酌，我们将产品定价为88元/瓶，成交价80元/瓶，希望通过“高打高促”将市场主动权掌握在自己手中。

正如所料，我们遇见了三大难题：

1、消费者关：面对三大巨头，我们的品牌力劣势明显，消费者不买账;

2、终端关：面对其他同类产品(金六福亚克力系列产品、杜康亚克力系列以及皖酒系列)，由于终端利润不足，终端推荐力差;

3、人手关：人力跟不上导致终端客情维护、政策传达及活动管控效率低，影响了“高打高促”的策略执行，虽然我们后续设置了终端销售返利、陈列支持政策以及核心消费者活动等，但是在执行过程中变形厉害。

定价即定位。定位的模棱两可必然导致市场认知的混乱。

有效的定价应坚持策略的单一性，避免过度灵活性。

经销商在保证合理利润的基础上，应该坚定地在保持“终端第一推荐力”或“消费者优先自选率”上作出抉择。

坚持终端第一推荐力策略即需要通过维持终端单品最大化利润、维持单品市场稳定不乱价并配合良好的客情关系。

消费者优先自选意味着产品在市场上已经立足，但对于新产品很难实现，需要匹配消费者拉力活动，且是一个长期的过程。

划重点：

(1)终端第一推荐力适合新品上市;

(2)终端第一推荐力 = 单品利润最大化+市场稳价(持续挣钱)+客情维护(信任);

(3)无利不起早，利润是终端最为看重的推荐力要素，在缺少客情以及品牌力稍逊的情况下，放大终端利润最易执行且效果最明显;

(4)市场秩序的稳定是影响终端商推荐力的关键要素，关系到终端商自身下线客户的信誉以及能否持续挣钱，所以作为新经销商需要设置价格红线(单瓶最低售价、整箱最低售价以及团购最低售价)及奖惩办法并坚定执行。

(5)客情关系好不好与时间有关，经销商只需要保持以上两点并坚持做到，逐渐会赢得终端商信任。

渠道以精为主，多多并不益善

在上市之初，我们选择了以城区流通终端为主，乡镇分销商覆盖，辅以团购渠道的三位一体运作方式。

其中，流通渠道采取以小区为单位免费铺货的形式布点，基本覆盖城区100个小区(100个终端)。

全市(县级市)有乡镇10个，通过每个乡镇选择一个分销商覆盖的形式拓展乡镇市场，第一轮成功招商3个分销商。

团购渠道主要通过与宴席师傅合作、依托亲戚朋友以及与手机店、瓷砖代理商、电瓶车代理商 跨界合作的形式拓展。出现了以下几个致命问题：

1、终端铺货不能放低要求。

前期为了一味追求网点发展速度，我们完全放弃了网点质量，在流通终端的铺货过程中我们采取最简单粗暴的“小批量免费铺底”的形式。

由于终端非现金下货，另外量少无库存压力，终端商完全不上心、不关心、不推荐，导致我们辛辛苦苦铺进终端的货落了一层厚厚的灰，为后续的市场重启带来了很大的隐患。

2、货铺进终端只是万里长征第一步。

货铺进终端不意味着终端推荐，终端愿意推荐不意味着终端能够正确地告知消费者核心卖点;老板知道了产品卖点不代表老板娘也知道。

令人遗憾的是，我们的产品在铺进终端之后，在回访中我们惊讶地发现，我们的货进了仓库，陈列柜上看不见了;老板不晓得进货价是多少……

所以，持续的产品卖点培训，持续的利润故事以及持续的跟踪服务很重要。

3、分销商不仅仅只是留下10%～15%的利润空间，放任不管意味着放价销售，会给市场遗留不稳定因子，这些苦果必然自己品尝。

合格的分销商开发离不开明确的目标任务指标(销售量任务以及网点拓展任务)，并划定经营红线，让分销商明确哪些行为不可为。在分销商渠道开发上，另可不开发，不能乱开发。

4、必须实实在在地打通透一个渠道，多渠道同时发力意味着紊乱。

前期我们在渠道拓展上以城区流通渠道为主，在实际操作过程中遇到问题后，我们没有坚持围绕流通渠道制定改善计划，转而将精力向分销以及团购渠道倾斜，导致各个渠道都夹生不熟，胡子眉毛一把抓被证明是无效的。

划重点：

渠道以精耕细作为重点，构建多渠道共振的基础在于打通透其中一个渠道;

渠道的管控是考核经销商经营能力的关键要素。

(作者系南京剑锋营销策划有限公司创始人)