2005年～2012年期间，随着中国市场经济走向完善并深化发展，买方市场结构特征日趋明显，销售渠道开始向扁平化、多元化方向发展，酒类销售渠道形式也出现井喷式发展，专业连锁、专卖店、渠道“盘中盘”、商超、名烟名酒店等迅速崛起，达到占领整个市场的目的。

优点突出，扁平化发展受追捧

传统的酒类销售渠道，新品的推广要顺利进入到商超、餐饮店铺开，暂且不提进场后的促销、宣传等费用，光多级经销商的层层加价和传统渠道门槛费的高涨，已成为众多中小企业打开市场的一道屏障。

与此同时，酒水在商超、餐饮渠道的辐射能力也在下降。

一瓶酒从出厂到消费者手里，90%以上酒水销售要经过“总经销-省级总经销-区域总经销-渠道经销商-终端”的复杂阶段，消费者需要给每个环节的加价进行买单，进而加大了消费者的消费费用。如此之长的产品供应链，假冒伪劣酒品伺机发展，给消费者与厂家带来了一定的伤害。

随着酒类行业竞争愈来愈激烈，营销成本、广告成本投入等不断增加，经销商压力也不断加剧，加强终端掌控就显得尤为重要。并且“小、散、乱”的经销模式在酒业发展过程中毫无优势，随着消费需求的转变，销售渠道扁平化已成为酒类销售的发展趋势，行业急需转型。

伴随着渠道扁平化、多元化的发展趋势，酒企不断调整，开发以自有品牌专卖店为主的渠道体系，同时随着消费形态的改变，现有渠道无法完全满足消费者“自带酒水”的消费需求，特别是中高端和次高端白酒的消费需求，以专卖店营销模式为主的新型酒类连锁如雨后春笋般出现，并且逐渐成为酒水企业越来越不可忽视的终端渠道。

当时中国酒类连锁大致有三种形式。第一种形式：品牌商授权模式，即某品牌酒水通过特许加盟的形式构建起来的品牌专卖店。这种形式以国名酒、区域强势品牌为主，如茅台、五粮液专卖店等。但对于一二线强势品牌来说，专卖店更多地是以建立品牌形象、品牌宣传为主，不是作为企业销售的主渠道。但在不久，专卖店的平台作用与销售功能被逐渐开发出来。

第二种形式：渠道商自营模式。此种酒水连锁专卖大多为强势经销商向下产业延伸的产物，以国外的酒廊和酒行为蓝本，充分积累原有的行业操作经验和资源。

第三种形式：以华致酒行为代表的上下游整合模式。华致酒行的连锁加盟主要整合了各地具有丰厚资金、资源优势的经营者，其经营的品类既有代理产品，更多地为自有品牌，并采用直营模式和准直营模式进行连锁运营。

渠道发展呈现多样性

渠道扁平化快速发展，得益于能够为企业、渠道商及消费者带来诸多益处。

首先，渠道扁平化的良好构建，能够更好地整合各种渠道资源，减少渠道费用，提高效率，从而扩大企业的利润，甚至可以把一部分利润让利给消费者；其次，市场和企业的信息传递中间环节减少，传递速度得到提升，信息的真实性得到保证，执行程度也有所提高；第三，渠道扁平化后，部分渠道商以次充好或以假充真进行销售和窜货现象得到解决，从而提高了其他渠道商的销售积极性；最后，渠道扁平化可以增强企业对渠道的控制力，渠道管理更加方便。

随着消费者需求个性化、多样化增强，白酒消费渠道更加精细化，承载着更多的传播和服务功能的渠道发展势头迅猛，因此，白酒营销进入到传统渠道和新兴渠道竞争的时代。也正是在此时间段内，新兴消费渠道开始快速发展。五粮液、茅台专卖店建设在提升品牌形象、完善营销网络、打假保真等方面取得了很好的成绩，为其他酒企开设专卖店树立了好“榜样”；五粮液不仅把百位数的店号升级为千位，更是率先提出了“五粮液专卖店”，以实现“服务升级”的口号。

到了2010年，专卖店进入到快速发展时期。五粮液启动了新的专卖店视觉形象体系；泸州老窖实施“两年400家直控专卖店”计划；仰韶国陶酒道馆开展“省内百城百店、全国千城千店”计划；珍酒在贵州开设了100家专卖店等。

除酒企开始加快新兴渠道的发展，经销商也纷纷加强渠道建设与品牌的打造。浙江商源集团有限公司董事长朱跃明在20世纪初提出了“共好”理念。所谓共好，即当下游经销商有困难的时候，浙江商源会在考察论证的基础上给予各种形式的协助，当然也包括为其提供“融资”服务。

在“共好”的旗帜下打造出商源体系下的“富商”群体。对于那些与商源合作和进入商源商业运营体系的下游经销商们，他们所获得的不仅仅是销量的提升，更重要的是实现了对自身品牌价值的打造和提升。

商源在“共好”理念下创新合作模式，利用资本的力量，扶持和帮助区域经销商更快地做大、做强，从而成为渠道运作游戏规则的创造者和执行者。

爱恨交加“盘中盘”

“四川人会酿酒，安徽人会卖酒”，徽酒重营销已是业内公认。徽酒在营销领域产生了颠覆性变革，就是盘中盘模式的兴起。因为“盘中盘”营销模式的引入，在20世纪末、21世纪初时，以“口子窖”为代表的几个品牌，凭借良好的产品设计和独特的通路操作，并借助与之匹配的营销系统优势，在目标市场迅速由区域性品牌成长为全国性品牌。

口子窖的“盘中盘”营销模式，是一种借助于具有消费引导作用的旺销酒店带动、辐射并启动整个市场的操作手法，这是一种适合中高档白酒品牌实现产品销售和市场管理的工具。口子窖比别人早一步领悟了做终端的先机，口子窖品牌的巨大消费潜力也因此被激发出来，并由此开发出多个有影响力的市场，其业绩猛增，同时也锻炼了销售队伍打硬仗的本领，从根本上改变了当初被动的市场格局，从而一举成名。

口子窖“盘中盘”模式能够成功，主要是把握住了在终端争夺消费者资源这个核心，缩短了与消费者之间的距离，同时也在终端竞争中赢得了更多的市场优势，最大限度地实现了终端对口子窖市场的拉力，保证了终端操作的可能性。对于此，多年前就开始操盘口子窖市场的口子窖酒业股份有限公司董事长兼总经理徐进可以说居功至伟，最早的时候，他全面负责口子窖的市场销售工作，2002年口子窖改制为股份公司以后，他被推上了董事长兼总经理的位置。

随着口子窖在酒界站住了脚跟，也吸引了众多白酒品牌一哄而上，古井贡、迎驾贡、种子酒、宣酒等徽酒品牌均纷纷启动“盘中盘”模式，并开始向外扩张，受到徽酒攻击的外省酒企也开始进行效仿，在营销层面系统学习“盘中盘”思想，建立起强大的市场防线。

盘中盘模式能够从终端开局并获得成功，得益于建立了全新的“市场共建，利润共享，风险共担”的厂商合作理念，树立了厂商共荣投入。先要市场、后要利润的思想，通过明确市场操作过程中厂商之间的责任和义务，真正实现了厂商之间在市场运作过程中的紧密合作和共同成长。

但是随着市场消费的发展、供需关系的转变，以及企业强化竞争的需求，盘中盘致命弱点显现出来，渠道费用更高，产品价格更低，对终端的抢夺演变为成本战、投入战和价格战。

“盘中盘”模式发展到后期，产品进店费用居高不下，企业不仅需要支付终端促销员的买断费或包场费，还要支付人员管理费，此外还有服务员的开瓶费、客情费，酒店的节庆费、堆头费等等。终端已经无法起到带动市场大盘的作用，却成为吞噬企业利润的无底黑洞。曾经被奉为至宝的“盘中盘”模式，渐渐被打入冷宫。

但是“盘中盘”模式是中国白酒营销的一次创新，应该在中国酒发展历史上记上浓重的一笔。