2018年成都春季糖酒会上，“重构”成了“热词”。

本次春糖会期间，以“重构”为主的论坛有17场，有23位学者及行业专家的观点中直接引用“重构”这个词，企业决策人以“重构”为依据发表观点的有128位。

重构理论是观峰咨询董事长杨永华以及其团队面对快消品行业多年变化，尤其是白酒行业进入调整期后，根据产业周期理论先后对白酒、食品饮料等快消品行业进行了系统研究，并通过对130多家企业的咨询策划服务成果进行总结后提出的。

业内人士认为，重构是系统思维，是全局观，是基于经营、战略、组织、管理、品牌、产品、营销以及推广等8个核心要素的考虑，是基于企业从根本上解决问题的主要“抓手”。

“总量过剩，结构(个性不足)”是当前所有行业市场的总体特征。

从“总量过剩”的角度看，企业陷入了“同质化”竞争的误区。从“结构(个性化)”不足的角度看，供给与需求之间出现了“缝隙”，说明企业低估了消费者的购买力，没有用价值去满足消费升级需求，陷入了“同质化”误区下的价格战。

从重构的角度看，总量过剩是问题，而结构(个性化)不足是机会。企业要想实现持续发展，必须透过问题抓住机会。

记者在与重构理论创始人，观峰咨询董事长杨永华以及其团队深入沟通并走访了他们服务的企业之后发现，观峰咨询在行业调整期能够帮助企业解决问题，走出困境并取得咨询成果，主要是依靠“重构理论”的思维、原理以及7大方法。

“重构理论”的思维和原理

从重构理论的思维看，重构理论思维是基于从“供给思维”为圆心到从“需求思维”为圆心。这种思维使企业能够快速跳出供需思维的误区，以需求思维快速发现机会，实施系统重构。

从重构理论的原理看，重构理论的原理是基于“需求”为核心的企业重构。

我们的企业过去几十年一直以“王婆式”的“供给思维”考虑问题，忽视了需求升级和变革。

尤其是白酒企业，面对主流消费群体从50、60、70向80、90更替的局面，没有认真研究新主流消费需求的心理，行为以及产品需求。导致大多数企业，尤其是二三线企业陷入了困境。相比行业领导者，二三线企业的品牌力明显弱于一线的领导型企业，二三线企业的比较竞争力是产品力和服务力。

重构理论的7大方法

经营重构——向趋势奔跑

经营重构是基于行业本质的重构。以啤酒行业为例，传统啤酒已经持续下滑了28个月，且行业总量过剩严重，一方面出现了同质化的恶性竞争，另一方面恶性竞争的失败者面临“关门”。大家同时又发现，精酿啤酒这几年持续爆发式增长，为什么?因为精酿啤酒以更高的品质和价值满足了消费升级的需求。因此，必须从经营重构的角度，通过系统的重构才能获得重生的机会。

值得强调的是：如果企业已经陷入经营困境，即使系统重构也无法“起死回生”的前提下，企业需要从经营的角度，放弃这个产业，进入另一个产业。如果相比规模比较大的企业，遇到了“船大难掉头”的困境，我们建议重构经营单元，在维持和改进现实经营困境的同时，从战略的系统重构新的业务单元。

战略重构——从“兔子鹰”向“孩子狼”

战略重构主要是战略决策思维重构。在市场“供不应求”或者“供需两旺”的行业背景下，大多数企业决策的依据是“不见兔子不撒鹰”。战略对于企业而言，相对没有风险。

然而，经济经过30多年的快速发展，现在的市场特征是“总量过剩，结构(个性)不足”，企业走到了经营的困境。如果继续沿用“兔子鹰式的战略思维”，不能实施前置性的投入，就会陷入同质化的竞争困境。企业的战略决策必须转变，依据“舍不得孩子套不住狼”的前瞻性战略思维，实施系统重构，实现与需求的对接。

值得强调的是，大多数企业在陷入同质化竞争的困境之后，会习惯性采取“紧缩政策”，寄希望于通过“节流”改善困境。而现实中，这种思维会导致企业陷入进一步的、更大的被动。尤其是，经营陷入同质化困境后，企业用问题导向的思维来通过管理“折腾”，导致企业团队怨声载道，加上“减员式节流”进一步导致企业“元气”大伤。

面对这种困境，企业需要以机会为导向，在战略方面实施“开源”，通过“开源”才能走出困境。

组织重构——利益不是唯一的维系

通过观峰咨询的实践和研究发现，在企业陷入经营困境的时候，尤其是不能与时俱进导致的经营困境，绝大多数都是因为企业的组织僵化，团队没有活力和竞争力导致的。

此外，研究也发现，很多企业的规模在成长，但是组织或组织的功能不成长，就会导致组织的“大头娃娃”现象，执行力拖了决策力的后腿。当然，也有一种情况，就是企业规模成长，但是组织架构过于强大导致“部门林立”，企业运营效率和沟通效率低下导致经营“遭绑架式”的困境出现。如何从组织重构的角度打破这种局面呢?在重构的原理、方法中给出了详解。

品牌重构——如何和消费者一起嗨皮

在物质极度丰富的今天，产品的物质属性已经不是消费者单纯的追求。产品的精神属性，文化属性成为产品附加值的重要组成部分。

传统的品牌价值是消费者识别和溢价能力。移动互联网和新主流消费的背景下，品牌不仅是通过外在的形象与消费者建立识别体系，以及品牌的溢价能力。而是通过移动互联网创造品牌与消费者心智和场景的“暗合”。尤其是面对新主流消费群体，品牌在传承历史感的同时，要增强品牌的时代感和亲近感。

管理重构——管理要做到“目中有人”

中国企业的管理思维和管理理念大多受西方管理的影响，走上了“KPI”的管理道路。然而，历经十多年后，我们发现，西方管理的“目中无人”不适用中国企业。在现实中，企业发现冰冷的数字绩效指标不如更多的人文关怀。中国企业的管理重构就是要从关注绩效指标转变为关注人，并且切实做到“目中有人”。

人本管理是中国企业管理的要义。企业的管理者必须深刻思考，未来企业面对的挑战不是环境的变化，而是企业经营要素的“不确定性”。应对这种不确定性的挑战，就需要我们的管理者从关注企业经营要素到关注人。

面对不确定性时代，每个人的能力都受到了极大的挑战。关注人的能力要从管理者的能力提升开始，要先从管理创新开始。发挥人的能力与潜力要先从管理者的示范开始，只有管理下沉了，员工的能力才能提升。

关注绩效指标，要从关注承担绩效指标的人开始，管理者要承担绩效指标协同的责任，而不是轻描淡写的二级责任，即“管理连带责任”。我们的实践和研究发现，管理者手里拥有一级管理权力，而承担了二级管理责任，下级完不成绩效指标，上级就可以指着鼻子骂，而上级的上级只能对下级的管理者追究“管理连带责任”。

营销重构——从研究怎么卖到研究为什么买

传统营销以“卖”为出发点，形成了传统营销的“三斧子半”，即铺货，陈列，促销。面对不动销，增加“半斧子”，即品鉴。但是，这些营销动作在特定时期是对的，也非常有效果。然而，随着传统营销的具体环境因为“移动互联”发生了本质性的变化，传统营销的“三斧子半”过时了。

解决当前的营销困顿，需要企业在两方面下功夫，一是能够研发出让顾客尖叫的产品，这是根本。企业必须深入研究顾客的需求，为顾客提供更具价值的产品。随着年轻消费群体的崛起，加上互联网的推波助澜，年轻消费的个性化特征越来越明显，品牌不再是年轻消费者的唯一选择，品质才是打动年轻消费群体芳心的利器。当然，企业的产品开发也必须走出闭门造车式的误区。产品研发需要深入消费者研究，发现顾客的潜在需求。

二是企业需要改变钓鱼式的产品推广方式。传统的铺货率和终端生动化就是钓鱼式的市场推广方式。未来，企业需要以“撬开嘴”的方式主动出击实施顾客体验。

研究发现，最近几年来，不动销是各个企业普遍存在的难题，究其根源，一是同质化的产品导致供大于求。二是同质化的市场操作手段导致有人卖，没人买。

绝大多数企业的营销都是以渠道拼抢为目的，大量的市场费用投向了渠道，而忽略了消费者。占有渠道只是手段，真正的目的是通过占有渠道来占有消费者。

厂商必须清醒地认识到，竞争已经从“得渠道得天下”转变为得顾客得天下”的阶段，这个时候，企业不仅需要有让顾客尖叫的产品，而且还要有让顾客体验和首次购买的能力。否则，酒香也怕巷子深。

解决营销困顿，营销重构要改变“卖”的传统营销观念，营销不是卖产品，不是卖价格，不是卖促销，营销是研究需求，发现需求，满足需求的过程。要从“买”出发，回答以下几个问题：

一是顾客为什么买?你的产品为顾客提供了哪些与众不同的价值。我们前几年，就提出“想成功，请给顾客一个购买的理由”。

二是怎么样让顾客认识到你的与众不同。企业必须改变“王婆式”的卖点推销行为，实施“买点”体验。

三是顾客怎么买你的产品。企业要根据顾客生活习惯和购买习惯的变化，为顾客提供购买产品的便利性。

产品重构——给消费者一个购买的理由

找不到顾客购买理由的产品一定是个失败的产品，怎么才能找到顾客的购买理由呢?

这就要求企业走进顾客的生活方式，挖掘自身产品在消费过程中让顾客尖叫的买点。不能习惯于竞争性思维模式，总是以价格或者促销作为产品成功的基点。企业应找到顾客购买的理由，找到需求“迭代”的周期性规律和节点。消费需求是不断升级变化的，成功的开发产品必须能够深刻的认知和理解这一点。同时，通过走进顾客的生活方式，利用重构思维系统的研究顾客需求，以及满足顾客需求所需要的产品买点。

忘掉卖点是企业走出竞争误区，实现产品开发成功的第一步。而找到买点是企业成功开发产品的基石，找不到买点就不要说这是一款好产品，更不要为一个没有买点的产品浪费时间和资源。我们要牢记，顾客主权时代就是产品买点时代。