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酒类区域市场一线营销管理:用复盘的方法优化
2017-06-20 14:49:27   来源:中国营销传播网   作者:乔运昌   评论:0

笔者在思考A酒B区域市场下一个阶段的“工作指引”期间,又重读了陈中的《复盘》一书。书中有一段柳传志关于复盘方法的话引起了我的共鸣和思考,他说:“联想有一种成为复盘的学习方式:做一件事,失败或成功,重新演练一遍。大到战略,小到具体问题,原来目标是什么,当时怎么做,边界条件是什么,回过头做完了看,做的正确不正确,边界条件是否有变化,要重新演练一遍。我觉得这是提高自己非常重要的一种方式。”笔者以为,做一线营销管理工作,要想尽可能的减少失败,探明方向,认清问题背后的问题,找到根源、总结规律,必须要做到“事前有沙盘,事后有复盘”。在B区域市场推行“千店攻坚计划”的策略行动,为什么会成功?也许就是笔者当时在无意中用到了复盘方法论。笔者这次在拟定《关于A酒B区域市场2014年8、9月份工作指引》时,按照这个逻辑思考方法,再去优化下一个“工作指引”。

一、A酒B区域市场提出工作指引的目的及5、6、7月份工作执行中出现的问题:

本部门定期推出阶段性的工作指引,主要目的是在于:在结合公司营运总部的要求和本部门年度规划的基础上,进一步明确每个阶段的工作目标和工作方向,同时对关键性的工作内容配置一些有效的指导方法,通过这些来告诉大家,“我们在每个阶段应该往哪里走”、“怎么走”和“我们需借助什么工具和正确的资源配置来帮助部门团队和个人达到既定的目标”。

2014年5月8日初次下发的《关于A酒B区域市场5、6月份工作指引》中,首次提出了本部门的两大战略规划:“千店攻坚计划”和“打造核心战略大单品”计划。通过将近3个月各区域市场的实际践行,尤其是三大核心战略市场:S、D、H的核心经销商对此两项战略的支持和配合,两大战略规划对当下以及未来业绩的成长、终端基础网络布局起到了承上启下的作用。本部门用实际行动和有力的数据支撑证明了,本部门上阶段的工作目标和工作方向是吻合市场实际状况的,本部门的工作方法也是行之有效的。通过这两个大的战略规划行动,4-7月份的实际销售回款达到了XXX万,2014年上半年超额完成了去年全年的任务,上半年(1月-6月)销售业绩同比增长166%。

对于“千店攻坚计划”和“打造核心战略大单品”计划两大战略规划工程的提出,全体销售人员必须要高度重视,这是本部门贯穿全年的工作主线,也是我们2014年实现既定销售目标的核心关键所在。每个人都要清晰地理解这两项战略工程的意义和价值所在。必须要改变过去的那种走形式、走过场、只是充当了传话筒的角色,不能让经销商永远牵着我们的鼻子走,而是让经销商按照我们的思路走,也就是说,我们让经销商做什么,经销商就做什么。一切要围绕销售,围绕如何进行网点建设、氛围营造、消费者动销、如何上量等开展工作。

我们在取得成绩的同时,也发现了很多问题。主要表现在以下三个方面:

1、对5、6月份工作指引中提出的“千店攻坚”计划和“打造核心战略大单品”计划的战略执行理解不够透彻,很多销售人员不能够很好地给各经销商描述本部门推行的“千店攻坚”计划和“打造核心战略大单品”计划执行的终极目的:是为未来公司线上推广要结合的“社区o2o微终端”和“俱乐部O2O”,做线下基础终端网络支撑的工作,从而导致经销商普遍持质疑和观望态度,不能积极配合我们开展工作。

2、大部分区域市场都没有完全按照《关于A酒B区域市场5—6月份工作指引》和《关于5月、6月份两大核心战略大单品的市场操作基本指导思想及工作开展的基本要求》中提出的工作内容要求,在要求的时间内逐一落实到位。一方面,这说明各区域市场的销售人员时间观念不强,计划性不够、执行力还显薄弱、还没有充分理解和认识到这两项战略规划对未来市场网络布局的重要价值所在,不能够创造性地开展工作。另一方面,本部门的管理制度还是显得相对宽松,从上到下还没有真正地把过程管理重视起来,监督考核的机制还有很多薄弱的地方,不能够有效地监督团队的每一个成员工作开展质量的好与坏。

在5、6月份要求的合同签订、各种类型终端基础资料的报备、个别经销商库存消化解决方案的提报等多项工作内容上,很多区域市场都没有完全按照工作指引中要求的时间内落实到位。根本的症结在于:缺乏本部门的监督考核机制的体系支撑,过于人性化的友情管理,缺少无情管理。

3、在报表管理上,在5、6月份重点是要求2014年1月份以后新进销售人员要全面执行,从执行的情况上来看,3月份之前入职的基本上都能按照要求提报上交,但是从提交上来的报表填写情况来看,一部分能够认真对待,一部分是敷衍了事。能够认真对待的,说明确实是在一线市场做了工作;敷衍了事的,说明你可能就是在糊弄公司,糊弄领导、糊弄你自己。

3月份以后入职的新人都没有按照本部的要求提报上交,D市场有3人、H市场有1人,所在区域的负责人负有管理责任,三令五申的情况下,还是没有看到落实执行。

在例会管理上,是要求销售人员做到每周要列席一次经销商会议。但从执行反馈回来的情况是,每周一次能做到的不多。这说明,本部门还缺乏相关监督处罚的力度。

上述三点是A酒B区域市场全体销售人员在执行《关于A酒B区域市场5—6月份工作指引》和《关于5月、6月份两大核心战略大单品的市场操作基本指导思想及工作开展的基本要求》时,出现的三个普遍性问题,希望各区域市场负责人及其所负责的团队成员要一起自查自纠,有则改之、无则加勉。

二、关于A酒B区域市场8、9月份工作指引:

1、A酒B区域市场8、9月份营销工作的基本指导思想:

1.1、A酒B区域市场8、9月份营销工作执行的核心:两大核心战略战略+两大主题促销活动。

1.2、A酒B区域市场8、9月份营销工作的基本指导思想:

在各区域市场坚定不移地继续执行本部门提出的“千店攻坚”计划和“打造核心战略大单品”计划的两大战略方针的基础上,全体销售人员要以8、9月份期间本部执行的《关于A酒B区域市场2014年中秋、国庆期间老品原汁系列经销商进货限时坎级激励方案》和《2014年中秋、国庆节期间A酒B区域市场10万和5万旅游套餐促销活动方案》两大主题促销活动方案作为8、9月份开展工作的主线,一方面,各区域市场销售人员要结合所负责市场的经销商布局、产品布局和基础终端网络布局等情况,让此两项活动在达到区域市场增量目的的同时,在一定意义上要成为各区域市场实施“千店攻坚”计划和“打造核心战略大单品”计划的助推剂。另一方面,要借助此活动补充进了进口葡萄酒品种和营运总部推出的进口酒系列专项促销活动方案的契机,顺势把进口葡萄酒补充到缺乏进口葡萄酒品项经营的经销商产品组合里,在增加销售业绩的同时,也为本部未来推广进口葡萄酒做好基础的网络布局。

2、A酒B区域市场8、9月份销售计划的分解与达成的保障措施:

各区域销售人员要根据所辖市场8、9月份的销售计划目标(分期初规划的销售计划目标和现在基本能确保的销售计划目标)进行逐月分解,并负责落实到各具体销售人员人头上,五大区域(S市场、D市场、LD市场、LX市场、H市场)负责人在承担个人任务的同时,也要承担起所负责市场总体销售任务指标的管理责任。此项工作需在8月15日前上报到我处及公司备案,同时要说明达成此基础销售目标的保障措施。未能按期上报的人员给予负激励处罚。

3、要继续落实各区域尚未签署的本年度经销商合同和对应的市场费用投入规划:

截止到目前为止,32家有效经销商中只有8家签署了2014年度的经销合同,进度严重滞后,要求各区域市场的销售人员在9月30日前本项工作要全部落实到位并上报我处及公司备案。未能按期完成并上报的人员给予负激励处罚。

在与经销商签订合同时,要求目标销量要分配合理,对已经签约的经销商要严格按合同条款约定的销量执行进度执行,各区域销售人员要掌控好与经销商合同中约定的进货时间节点,要求经销商提前做好货款的排期计划。

同时,在每一份签署的合同后面,要附上《XX市场运营思路和费用投入计划》,但要求此部分在规划时,尽可能不要作为能产生法律效力合同附件形式存在,只是作为指导经销商规划市场运营和费用投入的一个主要指导性依据。如果需要作为依据,要求各区域市场负责人严格按照公司领导承诺的实际费用比率范围内,明确厂商各自承担投入比例,签订此合同。

4、A酒B区域市场8、9月份各区域市场各渠道运作规划指引:

在本部5、6月份的规划指引中,提出的终端网络构建工作执行的不是很理想。没有达到在小盘扩张阶段所要求的终端网络建设的规模数量和终端质量,分析下来有两个原因:一个原因是,各区域市场从负责人到具体业务人员都没有足够的重视起这项工作。现在来看,没有过程管理、没有追踪监督考核,只靠员工个人自动自发地去开展工作,执行力肯定表现不足,结果也一定是不理想。另一个原因是,尽管三大核心市场和其他部分区域市场都陆续上报了各类终端的明细,从上报的明细中看,尽管有些市场上报的终端数量规模达到了阶段性的要求,但是,是不是都是或者都能成为A酒产品的有效终端?对A酒产品的销售拉动和品牌提升是否都能有作用?需要我们每一个销售人员都要认真的去思考一下。从目前三大核心市场社区便利店的建设规模、铺市规模、动销能力等几项指标上来看,S市场表现相对较好一些。

4.1、社区便利店、便利连锁店系统、中小餐饮系统的建设与阶段性铺市工作指引:

S市场、D市场、AS市场、H市场已经陆续启动。每一个市场的铺市政策都有所不同,每个区域的销售负责人和具体业务人员需要根据当地市场的实际情况,针对铺市中出现的问题,和经销商的业务团队要及时沟通探讨解决方案,并及时调整铺市政策。关于区域市场此系统的阶段性铺市实施计划,大家可参考《H市场F经销商A产品社区便利店、名烟名酒店系统和中小型餐饮系统铺市预案》的框架,来制定或者调整本区域市场的铺市执行方案。

尤其是,在方案的设计和调整上,大家一定把中秋、国庆两节的旺季期间的因素考虑进去,不仅要有渠道激励,主抓核心二批和核心终端;还要考虑消费者激励,主抓重度消费人群和团购群体。

针对本部门推行的社区便利店渠道的“千店攻坚计划”,在终端基础网络布局到500家以上规模时,要求公司主管业务和经销商要分阶段筛选出一定数量规模的核心二批、核心终端门店进行品鉴体验沟通会,同时制定出系列渠道激励计划把此会升级为订货会,以分解库存、提升销量。针对各区域邮政系统的分销业务,各区域市场的销售人员要积极想办法开拓,D地区、AS地区、FS地区已经开始对接,部分市场已经开始见到成效。

每个区域市场运作此系统的核心经销商都掌握一定数量的中小餐饮渠道终端,各区域销售人员一定要想办法利用好这个系统,把资源往这里倾斜,培育好这个终端,力争能够在每一个区域都能挖掘培育出一定数量的餐饮系统终端,逐步把其中的核心终端部分打造成A酒系列产品在此区域的品鉴体验基地或场所。各区域市场每个核心经销商具体运作的餐饮渠道终端明细的统计工作,要求各区域市场的负责人在9月30日前统计完毕,上报我处及公司备案。未能按期完成并上报的人员给予负激励处罚。

4.2、专卖店系统的建设指引与要求:

根据《2014年度A酒B区域市场销售计划》中的渠道规划部分,原定计划的50家规模暂不做调整,因上半年此项工作未能全面深入推进,专卖店专项招商工作因为在公司专项政策仍未明确的情况下,未能有效启动。因此,8、9月份要继续按照5、6月份的工作指引要求执行此项工作。

上半年专卖店建设工作的主要内容是围绕着“经销商+专卖店”的模式来开展的,下半年将计划在总部专项政策的支持下,一方面对原有专卖店进行升级、门头改造;另一方面计划以“区、县”为单位进行A专卖店的加盟招商,A店中店建设、A专柜建设等工作也同步进行推进。在以上几种模式的并用的情况下,确保A酒B区域市场的专卖店2014年总体开发计划确保50家规模以上,8、9月份总体计划在25家,重点布局的市场有D市场、S市场、H市场,AS市场等。

专卖店的建设要结合公司“俱乐部O2O模式”进行,与XX某交易中心在东北市场的区域性O2O平台和公司的官方网上销售平台“XX网”进行尝试性对接,初步植入O2O微终端和俱乐部O2O的授权认证。

各区域市场负责人需在8月20日前,把各自所负责区域的各种类型的专卖店实际计划建设明细数量上报至我处及公司备案。未能按期完成并上报的人员给予负激励处罚。

4.3、团购渠道操作指引与要求:

5、6月份的工作指引中所要求的工作,虽然B区域市场市场的两个大客户经理基本上都按照本部要求的内容来操作但是突破不是很大,在商务团购、婚寿喜宴团购和大众市场的直销团购、个性化产品定制上还没有找到破局的办法。针对上述四个专项工作,要求本部的大客户经理和各区域销售人员还要一起找解决方案,结合中秋、国庆两节,拿出可行性方案。D、P两个市场的大型商业连锁系统专项定制模式还需要找到有效的方法,创造性地探索出新的合作模式出来。

T市场、S市场、D市场、H市场执行以XXX冰酒为主的“核心战略大单品”计划,经过相关区域市场销售人员的努力都得以全面铺开,从销量的贡献率上,取得了一定的成绩,但是,以“俱乐部O2O模式”为主打造雅士樽冰酒还尚显单一,8、9月份需要进一步丰富此产品的组合经营,要进一步协助经销商进行“小品会”、“小型客情赠酒”、“培育核心消费者、发展品鉴顾问及VIP赠酒”、“大酒窖或XXX冰酒之旅”“会议赠酒”等工作的开展。

在邮政分销系统上,D地区、AS地区已初步有了合作意向,具体负责的销售人员要紧抓中秋、国庆两节团购的契机,力争让此项工作尽快进入落地执行阶段。

4.4、商超渠道操作指引与要求:

5、6月份禁用“中国驰名商标”字样的风波已过,目前来看,并没有对A产品的正常销售产生太大影响。

因为2014年中秋节是9月8日,截止到目前为止,各大型连锁超市的促销活动计划排期基本与各供货商确定完毕,要求各区域市场的负责人和具体销售人员在8月15日前把各区域市场的大型连锁超市的中秋促销活动方案内容统计汇总并上报至我处及公司处备案。未能按期完成并上报的人员给予负激励处罚。

尤其是在商超系统发达的区域市场,其负责人和具体销售人员必须要每天下到一线终端,协助经销商的业务团队对促销活动的情况进行实时动态掌握,及时发现问题及时提出解决方案,对终端陈列状况进行检核和调整,在经销商条件资源允许的情况下,力争在某些商超终端做到陈列第一、终端促销拦截第一、同类竞品销量第一。要及时掌控竞品的促销活动动态、政策力度情况、价格体系执行情况等信息内容,进行文字记载留存并及时反馈给公司。

5、A酒B区域市场8、9月份空白市场的开发要求与招商规划指引:

在5、6月份的工作指引中,所要求的四项工作各区域市场落实的并不是十分到位。大多数销售人员都不知道各种终端空白盲区到底有多少,需要开发的空白终端到底有多少家,打造样板街和样板店的工作因为基础工作都没有做好,更是不见各区域市场销售人员去付诸行动。要求大家筛选确定的未来具备潜力打造出30万、50万、100万的县级市场的工作,也未见大家启动实施。这种执行力和对工作的态度对我们眼下的业绩增量和未来市场的成长带来了很大的隐忧。希望各区域销售人员在8、9月份要自觉强化个人的执行力,端正好工作态度,改变过去那种“上有政策下有对策”、无视上面的安排督促或者敷衍了事的现实情况。

要求各区域市场的负责人和具体销售人员在8月30日前把各自所辖区域内具备打造30万、50万、100万县级市场潜力的名单上报我处及公司备案。未能按期完成并上报的人员给予负激励处罚。

D市场要加快以新增的经销商为核心,利用其五粮液经销商战略联盟体系的平台优势建立起A酒的区域性经销商战略联盟体系,以加快空白区域市场或薄弱区域市场的经销商布局、产品布局等工作。但是需注意的是:在经销品项的选择上,必须要选择那部分与现有经销商形不成渠道冲突的品项,以免经销品项重叠出现后续的渠道冲突矛盾。

6、A酒B区域市场8、9月份主题促销活动规划指引:

各区域销售人员要在7月30日前把8、9月份期间本部执行的《关于A酒B区域市场2014年中秋、国庆期间老品原汁系列经销商进货限时坎级激励方案》和《2014年中秋、国庆节期间A酒B区域市场10万和5万旅游套餐促销活动方案》两大主题促销活动方案告知经销商,并负责做好解读和答疑工作,同时要求全体销售人员要利用好进口酒贯穿整个下半年的促销活动的契机,做好进口葡萄酒的招商布局工作。

7、A酒B区域市场8、9月份的主销产品布局规划指引:

通过5、6、7三个月的时间,本部推行的打造一高一低的“核心战略大单品”计划,达到了预期的目的,“老品高级红和XXX冰酒”作为打造核心大单品的主要角色也成功固化下来。8、9月份本部门主销产品布局规划的基本思路是:在4-6月份推出的打造“一高一低”的“核心战略大单品”的基础上,把更多的能够形成规模上量的大众化产品纳入到核心战略大单品的阵营里,从而形成更具有规模战斗力的“核心战略大单品群”,力争使每一个核心经销商都拥有自己的一套在所辖渠道上的A酒产品组合系。

8、A酒B区域市场8、9月份营销团队建设与管理指引:

在5、6月份的工作指引中,本部门提出了三项基本管理内容:报表管理、例会管理和社会化自媒体管理和三项管理工具:《工作日志》、《周工作报表》和《A酒B区域市场月工作总结暨下月工作计划》。通过近三个月的实践,尽管每个销售人员执行的千差万别,但是还是起到了一定的管理效果。考虑到8、9月份是旺季时期,一线终端的工作量较大,结合大多数销售人员的意见,决定从8月1日开始,暂停《工作日志》的填报上交工作,其他两项依照原来的模板和要求执行。要求各区域市场的销售负责人和具体销售人员,不分新老,一律按时提报。不报和未按时提交报表的人员,每次负激励。

此项工作除此之外,本部门同时要强化针对各岗位级别销售人员的培训学习工作:一方面将会积极配合营运总部的阶段性培训,另一方面本部门将会阶段性的组织本部门的区域性营销会议、编制阶段性的工作指导方案和营销手册、分享专业对口的营销微工具等对本部门全体销售人员进行宣讲培训。此项阶段性拟定下发。

在人员配置上:(1)针对推行“千店攻坚”计划的核心市场和其他市场,计划补充一定数量的终端型业务主管。拟计划利用此平台,做为本部门培养核心业务骨干人员的一个人才输出基地。S计划补充3-6人,H计划补充3-6人,AS市场计划补充1人,D市场2-5人。空白区域市场:M市场因原有业务人员辞职,需要补充1-2人业务主管。

(2)针对有条件打造30万、50万、100万的县级市场,拟考虑配置业务主管1人,计划年内打造出3-5个县级样板市场。

(3)计划招聘或从大客户经理当中选出一名规划和推进本部门O2O平台工作的营运专员,协助本部门销售总负责人推进本部门各区域市场O2O的各项工作进度。

在考核激励上:本着“过程管理和结果管理相结合”的原则,本部门下半年将会结合各区域销售人员的《目标责任书》,适时推出考核激励的方案,做到多劳多得、少劳少得、不劳不得。具体考核激励措施另行确定。

在7月底年中会议上,拟定《关于A酒B区域市场2014年上半年营销正负激励评比的通报》,正激励部分设置8个奖项,优秀团队奖1个、金牌城市经理奖1个、重要策略执行奖1个、新核心客户开发奖1个、新人销售业绩奖1个、终端网络维护奖2个、终端网络拓展奖2个、日常管理制度执行奖2个。负激励部分给予罚款或者劝辞处理。

第三季度、第四季度本部将推出各阶段性奖励、年终奖励等多种奖项,以此激励团队每一个成员的“比、学、赶、帮、超”精神,塑造团队的向心力和凝聚力。具体考核激励措施另行确定。

9、工作排期要求:

8、9月份工作内容要求完成时间负责人未按期完成负激励措施

8、9月份销售计划上报8.15日前各区域销售人员

各区域经销商合同签订9.30日前各区域销售人员

中小型餐饮渠道终端明细9.30日前各区域销售人员

各区域专卖店建设明细数量8.25日前各区域销售人员

大型连锁超市中秋国庆促销活动汇总8.15日前各区域销售人员

30万、50万、100万县级市场潜力名单8.30日前各区域销售人员

《周工作报表》、《工作总结暨下月工作计划》每周一和下月1日前各区域销售人员

以上是A酒B区域市场8、9月份需要开展的9项基本工作的基本操作指导意见,每一项工作都起着承上启下的作用,“思路决定出路”、“战略方向决定执行方法”,希望本部的全体销售人员都要充分重视起每个阶段本部门定期下发的指导性纲领并用心学习领会、对照执行。方法总比问题多,只要我们部门的全体销售人员都能自动自发地去想业绩增量、市场布局和终端推广的策略方法,下半年度各项工作继续保持持续逆势增长的态势将不会成为什么大问题!我们要始终一如既往地相信:只要我们去努力执行,呈现的一定会是“沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春”的态势!

在一线营销工作中,战略布局、市场布局、产品布局、渠道布局、人员布局等等和围棋当中的棋局一样,布局的路数如同不同变化的棋路,下法高低,招式优劣,决定了不同盘面胜算的概率。作为一线营销人员,要把棋局当中的这些方法应用到工作实战中去:当我们完成了一项工作后,要及时对工作过程进行回顾,总结哪些营销环节做得好,哪些营销环节做的不好,哪些主推品项需要调整,哪些资源配置需要增加或减少,哪些策略方法需要修正提升,还能不能找到下一步更优化的策略,把好的策略方法固化下来,形成指导性纲领等等。这样的一个过程就是复盘。

通过大量的一线营销实战,笔者深切感受:在“工作指引”中,用复盘的逻辑方法去思考,会让你的工作思路更清晰,工作目标更明了,工作方法更精准,工作主线更明确,工作安排更统筹。

编辑:张瑜宸

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