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今天,你精细化管理了吗?
2017-02-14 14:31:14   来源:云酒头条   评论:0

看完2016年的公司财报,四川融成商贸公司董事长赵兵(应采访对象要求,企业名与姓名均为化名)面色阴沉,愁上心来。

融成商贸是四川某地级市经销商,主营泸州系列白酒、长城系列葡萄酒、华润雪花啤酒等产品,2016年销售收入5500万左右,在当地也算是排名前五的大商。2015年公司销售只有4800万,净利润约260万。赵兵雄心勃勃定下2016年销量增长10%,利润增加8%的计划,并引进了一个葡萄酒和啤酒新品,增加货款、人员工资、市场费用投入达200万元。

哪知年底一盘点,公司全年销售实现5500万,但是增量不增利,利润下降到190万。同比降幅20%。赵兵傻眼了,丰产不丰收,自己的利润是怎样流失的,又要怎样才能“从干毛巾拧水”赢利呢?

配字诀:走量产品利润产品合理搭配

按照赵兵的规划,公司2016年啤酒销售增加300万元,实际完成450万元。但是屈指一算,增量并未带来利润,反而给公司造成亏损20多万元。

啤酒一直是融成公司主打走量产品。虽然利润不高但是为公司摊销了60%以上的费用。赵兵引进的啤酒是山东某区域小厂低价产品,他想用华润雪花现成的渠道将其带入销售,以低价打开市场。新品铺市后发现,消费升级以后缺乏品牌知名度的低价啤酒很难动销。加之雪花、青岛、燕京等都以低价啤酒大打价格战,3元以下的低端啤酒市场已经成为红海。

为了让产品动销,赵兵只得让利对终端推出了“十赠三”甚至“十赠四”的大力度促销,旺季之前为了出货,赵兵采取了“割肉自杀”式操作,试图超低价冲量赚取厂家返利,最终的结果是销量上去了,但是一算投入的人员、车辆、各种费用和产品库存。以及华润雪花销量的下滑,公司亏损20万以上。

经销商不赢利,很大程度是走量产品和利润产品未规划好。“赚钱的不好卖、好卖的不赚钱”已经成为行规。赵兵代理的华润雪花属于强势品牌走量较大,但是利润菲薄。他应该利用华润雪花强势销售网络导入高毛利产品如进口啤酒,才可能给公司带来丰厚的利润。而不是利用走量产品建立的网络再发动价格战,否则必然陷入“丰产不丰收”的怪圈。

省字诀:让员工自己算账

为了完成增加的销售任务,2015年公司加大了人员和车辆的投入。当年新增销售经理2名,业务员3名,按照经理5—6万元/年,业务员3—4万元/年计算,仅工资就增加24万,加上差旅补助等,人工成本增加30万。新增车辆四台,按照1台车一年开支1万元,共计4万元,新增仓库300平方,月租金30元平方,年租金10万8000元。粗步估算,融成商贸在人员、车辆、仓库等投入上就增加投入45万元。还未计算为推广新产品增加的市场费用。

45万投入要销售多少产品呢?按照啤酒3%,白酒15%,葡萄酒20%的平均利润,需要销售啤酒1500万,白酒300万,或者葡萄酒225万。因此经销商要想赢利,一定要开源节流并举,只开源不节流,利润必然流失。

怎样节流?员工不是老板,必须要和现实利益挂钩,让员工算账就是一种好办法。比如有的商贸公司就有无底薪计件制,销售一件啤酒公司给3元提成,业绩好的业务员旺季每个月可以销售2000件以上,提成远远超过工资。配送上也可以和配送司机核定一个标准,费用标准内公司承担,超出不管节约归己。通过这些措施,公司的运营费用就会明显降低。

算字诀:厘清隐形成本提高资金效率

酒类经销行业早已告别了暴利时代,经销商一定要学会算账,做好项目预算和费用投入产出规划,切不可抱有“肉烂烂在锅里”的想法,只有既会算显性成本,又会算隐形成本,才能在“干毛巾里拧出水”。

为了让代理的进口葡萄酒有较好的库存环境,融成公司年度新增仓储投入达到10万8000元,相当于每个月增加了9000元的仓储成本。如果分摊到1000箱货上,每箱货月均存储成本就达到9元,每瓶仓储成本为1.5元。即成本是随着仓储时间增加的。而不少经销商是不考虑这个成本的,因为觉得货还在,仓储成本可以忽略不计,年终一算账也是一大笔钱。

类似的隐性成本还有资金成本,经销商为了扩大业务往往也是要负债经营的。其资金年利息一般不会低于12%,100万算下来年息至少12万。而经销商在终端铺货给终端商延长账期,资金利息也应该计入成本。而不少夫妻店经销商往往只计算产品价差,表面上看赚了钱,除开资金成本其实利润非常微薄。

针对经销商增量不增利,上海观峰咨询董事长表示:一方面是经销商资金投入加大,投入与产出达不到边际效应,即资金投入带来的产出呈下降趋势,其实就是资金成本加大了。另一方面是经营预算体系确实有“肉烂在锅里”的经营思想,缺乏整体预算也不会项目预算。经销商必须改变个体户买进卖出赚差价思维,全面分析自己的投入产出,才能避免丰产不丰收。

管字诀:向精细化管理要利润

目前很多经销商公司内部规章制度尚不完善,还不能做到规范化管理,而精细化管理是规范化管理的更高层次。精细化管理要求落实管理责任,将管理责任具体化、明确化,工作要日清日结,每天都要对当天的情况进行检查,发现问题及时纠正,及时处理等,其实质就是由过去的结果导向向过程导向转变。

融成商贸为了开拓名烟名酒店实行了陈列有奖制,对按照要求进行陈列的名烟名酒店都会给予陈列奖励。业务员检查产品陈列是否规范,并协助终端开展销售拉动和跟进。由于只考核回款,业务人员都是从完成销量的角度出发,只要老板进货就把政策全部放给对方,至于是否将营销资源用于市场拓展则不闻不问。公司也遵循回款至上,不重视过程管理,日积月累,导致公司投入大量市场费用,渠道管理依然浮于表面效率低下。表面看公司没有亏损,从精细管理的角度看,公司投入的费用也是来自利润,公司利润已经“跑冒滴漏”了。

对于众多中小经销商公司而言,实施精细化管理,责任具体化、明确化、工作日清日结等确实有一定难度,但这是转型的必然。因为利润不仅是卖出来的,还是算出来的,更是管出来的,只有这样才能保证“从干毛巾拧出水”。

编辑:张瑜宸

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