从国家宏观经济发展和经销商单元个体利益获得两个方面参照说明，才能把品牌买断运营发展的过去、现在与将来展现的具有立体感，更加详尽和具有现实意义。

在国家宏观经济发展方面，品牌买断运营的出现，是中国改革开放后白酒行业真正进入市场化运行的一个里程碑标志。

1978年以后中国开始试探着接受市场化经济，1994年以后才算步入较为娴熟的市场经济。虽然早在1992年就有人提出过品牌买断运营的构想，但由于当时的市场经济正处于摸索中的“被释放的精灵”(财经作家吴晓波在他的著作《激荡三十年》中将1984年-1992年的中国经济称作被释放的精灵)阶段，这种构想没能立即实现。此构想作为一种新思路与该思路的开拓者一起，在黎明前的黑暗中静静的寻找曙光。伴随市场经济的飞速发展，曙光不期而至，他的名字——1994、五粮液。

提到白酒行业的品牌买断运营，话题定不能撇开一个名字——五粮液。20世纪最后两个十年里，五粮液在市场上的表现异常闪亮，销售额增长了1000多倍，一个中型酒厂急速飙升，成为中国白酒大王。五粮液的超高速扩张，在于其顺应了营销决定白酒出路的时代特质，并较早的持续的运行了独到的品牌策略——白酒业OEM模式(即品牌买断运营模式)。这种OEM不是输出品牌，让其他厂商为自己加工生产，而是利用自己过剩的生产能力与强大的品牌号召力，为其他品牌加工生产相关产品，并以五粮液为托权人为质量提供担保。五粮液品牌“买断运营”始于1994年，福建省邵武糖酒副食品公司与五粮液合作开发了五粮醇——五粮液旗下第一个买断品牌，并买断“五粮醇”品牌全国总经销权，成为五粮液第一个品牌买断运营商，也是白酒经销史上的“买断第一人”。

在经销商单元个体利益获得方面，帮助厂家在通路分销产品时，经销商羡慕厂家赚钱多，认为做区域经销商，做得多好，都是为他人养“儿子”做“嫁衣”。因为品牌是厂家的，主动权与经营权掌握在厂家手里。于是一些有实力和资源的经销商，开始向酒厂买断品牌，打造属于自己的产品，养自己的“儿子”做自己的“嫁衣”。另一种情况，部分具有超前眼光和经营思路的经销商为了快速扩张，完成市场布局，需要在广阔的区域取得具有渠道号召力的名牌产品作为开路先锋与赚钱利器。获得广阔范围的代理权利以及灵活运行该权利的需求，也直接导致了品牌买断运营的诞生。

对于经销商而言，品牌买断运营普遍具有两大意义。见表一。

(表一)

总之，在经销商利益获得方面有两种交织的利益导演了品牌开发这场戏，一种是养自己“儿子”的永久赚钱利益，一种是开拓市场、打通渠道环节的“辟市”利益。前者常见于区域品牌的本土运作，如河南市场宋河与陕西市场西凤。后者常见于全国品牌的大范围招商或大片区重点运作，如五粮液的金六福。

在国家宏观经济和经销商单元个体经济利益获得两大空间交织的复杂关系下，品牌买断运营发展势如破竹，如江水东流不可阻挡。依据全国白酒发展形势，可将品牌买断运营的发展划分为四个阶段：

第一阶段，1994年--1997年：品牌买断的起义大旗冉冉飘起。

这一时期，主要是国营糖酒公司开始与厂家合作进行品牌买断开发。1994年福建省邵武市糖酒副食品公司与五粮液合作开发了五粮液旗下第一个买断品牌“五粮醇”，1996年北京市糖业烟酒公司与五粮液合作开发了买断品牌“京酒”。这些与白酒厂一直打交道的国营白酒销售商，是首批品牌买断运营的开拓者与受益者。

第二阶段，1998年--2005年：全民皆兵，民间力量全面参与。

这一时期，民间资本广泛涌入，厂商合作如火如荼。从1998年第一瓶金六福从五粮液生产车间下线，到2005年华致酒行的诞生，华泽集团璀璨升级。华泽集团的自身发展史也正是一部白酒品牌买断运营的大众历史，1996年，其前身长沙海达酒类食品批发公司只是五粮液旗下“川酒王”的代理商。1998年开始与五粮液合作开发了买断品牌“金六福”。2005年华泽集团成立华致酒行--中国最专业的高档酒品连锁专营店。目前，已在全国大中城市拥有200多家专卖店，代理了五粮液10年-60年陈酿年份酒、古越龙山30年、40年、50年陈酿年份酒、香格里拉系列葡萄酒、法国雷狄城堡红酒、裕寿堂系列高端保健品、福酒中国红以及拉弗格纯麦威士忌等国内外高端酒品。(五粮液10年-60年陈酿年份酒、古越龙山30年-50年陈酿年份酒是全球总代理，这不正是最高境界的品牌买断！)

第三阶段，2005年—2009年：从兴盛的燥热到理性的平和。

就目前来看，品牌买断运营依然处在兴盛的发展阶段，之所以预言它有朝一日将步入平和，完全来自对市场的判断。

华泽集团的故事还在继续，从2001年开始，华泽集团在8年的时间里先后收购或入主了10余家酒企，这些企业的品牌听起来一点不会陌生：广东无比古方、云南香格里拉、湖南邵阳老酒、开口笑、四川六福人家、安徽临水、山东金缘春、湖南雁峰、广西湘山、江西李渡、陕西太白、吉林榆树、黑龙江玉泉。这些酒企地域分布南抵两广地区，北达黑龙江，东自山东，西至云南，华泽已在中国大地上编织了一张无形的网，将亿万中国百姓布入酒网之中。

正如你看到的，白酒行业已然进入行业整合状态。其它的整合案例如：

泸州老窖2004年收购湖南常德武陵酒60%股份，运作酱香武陵大曲。

维维集团2006年入主江苏双沟，收购其38.72%股权成为第一大股东，后期将股份转让给江苏洋河酒厂。2009年收购枝江大曲51%股份，后几年又陆续增持了30%左右的股份。

稻花香集团2002年整体并购重组湖北当阳关公酒厂，用关公坊品牌扫除“灯下黑”。2004年至2005年，两年时间里又分别收购了楚瓶贡、屈原、昭君三大品牌，加上稻花香、关公坊，稻花香集团就有了五大湖北本土品牌，形成了生产、经营历史文化名酒群的格局。稻花香集团的“五朵金花”均以宜昌为基地，同时又各有所向，但核心放在原产地，如屈原在秭归、昭君在兴山、楚瓶贡在襄樊、关公坊在当阳等，这不也正似编织着的一张湖北酒网？

第四阶段，2009年以后，进入资本买断做酒阶段。此阶段的典型代表是美国高盛资本和中国联想旗下的丰联资本。而他们两家也恰巧形成鲜明对比，美国高盛投资获得巨额收益，联想的丰联资本日子却并不好过。

根据口子窖招股书，2008年4月20日口子股份决定引进高盛作为投资者；同年5月18日，徐进等5名股东与高盛旗下公司签署《股权购买及增资协议》。2009年以来，高盛投入约3.55亿元成为口子窖第一大股东。2015年口子窖上市，上市一年以后高盛陆续减持口子窖股票，获利达到50亿元。

高盛2010年1月通过旗下公司投资了河南的宋河酒业，这笔投资高盛出资3000万美元，持有宋河30.2%的股权。而后高盛减持了宋河12.48%的股权，也获得亿元级的收益。

丰联资本从2011年开始布局白酒行业，投资了湖南武陵酒有限公司。到2012年，通过增资实现对湖南武陵酒有限公司的控股。2012年，丰联资本收购河北承德乾隆醉酒业有限责任公司。2012年10月，收购安徽文王酿酒股份有限公司。2012年11月，收购山东曲阜孔府家酒酿造有限公司。

丰联资本快速切入酒水行业，一年多时间里，实现对湖南、安徽、山东、河北等白酒主流区域实现布局，却也同时陷入行业泥潭。近几年，不断传出丰联欲整体出售白酒业务的消息，难辨真假。

所谓分久必合，合久必分。白酒行业的整合势在必行，全国的3万余家酒厂终将结束诸侯割据的分裂而走向以金融资本主导的统一。

一个行业的整合，必将会带来更加明确的产业分工。在专业的产业分工合作环境中，品牌买断运营也会远离毛躁而更加的成熟与理性。

二、品牌买断运营的四大模式

品牌买断运营是个时髦的话题，形形色色的买断运营商之间的同与不同有什么方法可以界定呢？依据品牌的影响力进行模式归类，品牌买断运营可分为四大模式。见表二。

(表二)

在四大模式中，全国性品牌与区域名酒具有很强的品牌力，这种品牌力可以转化为消费者拉力，继而转化为渠道驱动力，因此这两种品牌买断运营对资金的要求高于对渠道掌控力的要求。本地品牌与杂牌在成本和灵活度上的优势远远大于其品牌拉力，更适合小区域深耕细作对渠道有较强掌控力的经销商。

无论哪一种模式，厂商合作都将落实到产品上来。产品的设计，是品牌买断运营第一关。精心打造产品，为产品投入“五毒”(见表三)，实现产品力突破，才能更高效的实现品牌买断运营。

(表三)

能够符合以上五大特点的白酒产品，即可称为“五毒产品”。每一种毒，都是一种极强的吸引力，为产品快速获得消费者青睐提供了基础保障。

三、品牌买断运营的A商时代

何谓A商？查遍世上的百科全书，也无法知晓它的意义……

捉老A，是扑克牌的一种玩法，A即为出奇制胜的一张牌。电视剧《士兵突击》中，步兵的最高境界——老A，也就是所谓的特种兵，具有特殊使命，完成特殊任务。

电视剧《士兵突击》中还有对老A的解释：1、正如剧中袁郎说的“就像捉老A的游戏，老A就是平时藏着掖着的，关键时候出奇制胜的部队。”2、也如剧中吴哲说的“A就是骗的意思，兵者诡道。”

A商：是商海中熟捻兵法，深谙商场即战场、兵者诡道的那部分人。另名曰：智商。A商，是“好风凭借力，送我上青云”的代表——借助名牌厂家或著名品牌的影响力以及厂家的相关政策支持，并能迅速将之转化为自我可掌控的渠道的推力和自我产品或品牌的消费者拉力。自我品牌力生成之时，就是解除名牌厂家或著名产品的束缚力量之际，从而玩转厂家，做到一端独大的局面。

A商品牌买断运营的三种模式：

品牌奇正式——酒厂品牌背书化，产品品牌自有化：携品牌以令厂家，自我具有品牌所有权，令著名品牌厂家代工生产。在借势著名品牌厂家影响力同时，保证着随时可更换厂家的主动权。弊端是成本相对较高，且无厂家市场支持，需要经销商有很强市场运作能力和资金实力。

品牌奇正式买断，较适用于全国性名酒厂买断运营，重点在于全国性名酒厂本身就具有品牌力，可以提供极强的品牌背书。当自我品牌力生成之时，顺势更换生产厂家，打造低成本。

典型代表：五粮液&金六福

狗尾续貂式——产品品牌背书化，产品副品牌品牌化：买断运营产品具有生产厂家的主品牌同时，着力凸显自我拥有的副品牌。产品在市场运作成熟后，即可甩开主品牌，副品牌升级，实现产品(产品副品牌)品牌化，接着将品牌系列化。

狗尾续貂式买，运作的关键在于品牌传播过程中，对副品牌名称的极力推广。适用于全国性品牌、区域名酒、本土品牌等三种模式的品牌买断运营。

典型代表：古井贡酒&淡雅

暗度陈仓式——获得支持、埋下伏笔：与厂家亲密合作，获取厂家品牌最大力量的市场支持，快速攫取市场份额和渠道话语权。时机成熟，便可令深藏已久的“山寨品牌”(擦边球)产品便可横空出世。

暗度陈仓式买断，较适用于本土品牌与杂牌的买断运作。区域深耕细作的经销商，可以藉此做到携渠道以令厂家。

典型代表：东北第四宝酒&东北四宝酒

A商的三种模式，饱含了对品牌的深刻理解与运用。A商，是品牌资产管理与规划的集大成者。A商，是厂商博弈的高手，能最大限度的整合厂家资源。A商，一手抓品牌，一手抓酒厂。

A商，是品牌运营商的最高境界，华泽集团可以说是典型的A商，1998年与五粮液合作，走了近10年的路程，终于甩开五粮液的束缚。从平凡到最高境界，就是借力、产力、去力、合力的过程。

四、品牌买断运营成功的条件

企业经营的一个普遍陷阱，就是机会的诱惑。企业的机会要与能力相匹配。如若不能绕开机会陷阱，将自陷泥淖不可超脱。

品牌买断运营不是万能的，也不是普遍试用的。对于哪些不具备买断品牌经营的经销商而言：商机就是危机。

客观的市场环境是这样显示——白酒行业的营销，已经从单一要素制胜的时代，转变到系统制胜时代。再没有哪个企业会因为某一个点做得好，而能够占据压倒性优势。再没有一种销售模式，能够引导白酒企业获得长久的成绩。

一个成功的品牌买断运营，一定要在五个层面做好适当的准备：

1、买断品牌运营应先确定自己的战略规划，在财务意义和战略意义中选择一种作为经营的战略方向。

2、根据选择的战略方向，进行资源配置，保障资源的集中利用，有效利用和弹性利用。

3、根据已有战略方向和资源配置进行产品的合理区域布局。

4、在确定的战略方向，确定的战略区域打造有利于资源落实的营销组织和企业文化，人才是决定企业未来长远发展的关键。

5、根据产品和区域的特质，开展营销的4P运作。高效组合市场投入的结构与节奏，同时保障其与品牌资产运作的节奏高效对接。

只有在这些主导性的营销要素空间系统里，实现企业营销要素结构化，形成显著营销合力，才能确保品牌买断运营的成功。