当然，重建供求平衡需要渠道变革淘汰一批落伍零售店，但是不解决零售模式的创新其盈利依然难以实现。今天已进入理性和自主消费时代，酒类产品经营从产品加价转向服务增值是大势所趋。因此只有转变经营理念和盈利模式，零售才能真正获得新生。这个转变不是靠零售店自己探索和付出能够成功的，而应该是厂商引领和推动，需要厂商一定的前置资源投入。因为你是最大的赢家，零售端是你的最大利润贡献者。

　　那么，新形势下具有广谱意义的零售模式是什么呢？笔者认为零售联盟是较好的模式之一。目前流行的零售商业模式主要有两类。一是专卖店模式。我认为零售联盟相对于零售专卖模式它具有更广范的适用性。在回归大众消费和需求萎缩的形势下，单一品牌的专卖模式只适合经营一线品牌，特别是近期几个一线品牌纷纷提价以求牺牲销量换利润，这将使零售店面临销量继续下滑而成本继续上升的困境。所以，除了具有固定高端客户资源的专卖店方外，其余店都无法盈利。再一个是零售连锁模式。我认为，相对于零售连锁模式，零售联盟具有进入门槛低、建设成本低、经营灵活、管理简单等诸多优势。利用这些优势可以迅速组建网络实现末端布局，吸引更多的厂商进入形成强大的供应链，开展跨界混搭提升销量降低成本，帮助厂家落地体验定制等各项营销创新。而这些功能在连锁模式下会因相对局限的供应链、严格的管控和高昂的门槛被搁置。

　　那么，零售联盟模式为何具有这些优势？结合模式结构图分析如下：

　　第一，资源整合带来的多元化经营功能。

　　1.     联合采购。根据店方自主需求整合制定联合采购计划，从而提升采购话语权，获得合理供应价格增加零售利润空间。

　　2.     混搭经营。联盟组织开展品类混搭经营和共享界内外4P及客户资源，有利于摊薄零售店房租和人力成本。

　　3.     体验定制。联盟与厂商共建四维度体验环境，从而获得消费信赖提升即时购买率和定制订单。

　　4.     媒介联播。联盟整合大量零售店点闲置媒介，创新建立终端最大联播网，为零售开辟新的盈利来源。

　　5.     项目众筹。联盟建立内部融资平台，解决开发产品、个性化定制、联合大型促销活动等项目运作的资金问题。

　　6.     信息共享。建立联盟互联网平台，可以满足厂家与零售店、联盟会员之间、以及定制客户与厂家之间的信息交流及经验分享需求。

　　第二、完善的运营管理体系保障功能落地                                      

　　1.     运营管理。由本土强势品牌或者实力大商发起组建联盟，并承担联盟平台运营及监管职能。因为只有他们有资格、有条件、有责任、有钱赚做好这件大事。

　　2.     组织制度。建立联盟会员的准入、信誉、活动、处罚等组织制度，每个成员可以自由退出，但只要加入就必须遵守联盟的组织制度。否则联盟就会落入乌合之众的无用之地。

　　3.     目标管理。实现联盟营销模式这个大目标，通过制定具体的目标计划并强制推进，并以协议的形式约束会员，由联盟监督执行以保障按计划的推进落地。

　　4.     资源交换。联盟会员共享资源必须遵守商品交换原则，只不过是比非联盟的外部市场资源共享代价小而已。这样有利于各方不断开发和维护渠道及终端，保持资源合作的效果持续性。

　　5.     智库合作。联盟需建立由行业咨询公司及专家组成的联盟智库，开展专业性和前瞻性及可行性方面的研究。帮助制定可行的操作方案。可以通过建立零售联盟研究院的组织形式，并且依靠会员缴纳一定的会费来保证与智库的有效合作。

　　第三、厂商店三方投入保障模式建设落地。

　　1. 互联网平台建设。由联盟会员分担开发建设费，平台运行服务费由联盟平台运营商负责。投入费用通过平台广告收入冲抵。

　　2. 体验环境建设。由联盟平台运营商和零售店前期与投入，后期通过收取品牌厂家入住体验馆费用冲抵投入并获得盈利。

　　3. 媒介联播网建设。终端媒介改造和互联工程及运行费，由联盟运营平台商和零售店分担，后期通过收取厂家的广告联播费冲抵建设费并获得盈利。

　　4. 定制系统建设费。端口ipad和定制平台由联盟运营平台商投入开发，ipad工具由零售店购买，定制菜单和后台设计及生产系统对接由厂家负责开发和运行。

　　5. 混搭经营促销费。由参与厂商分担，前期预报混搭活动价格及积分方案并向联盟预存信誉保证金，消费积分通过互联网或移动端向消费者兑现。

　　其实零售联盟并不是什么新鲜事物，许多厂商也有尝试但都没有成功。关键是联盟模式要用老瓶装新酒，要用创新思维赋予其新的营销理念及功能，并制定系统的落地操作方案。为此，本人已经做了深入的研究，期望与有识之厂商共同努力将其落地。