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政通人和,酒企渠道优化之本​
2016-01-07 15:24:00   来源:《华夏酒报》   作者:邹凌远   评论:0

  酒企对渠道的管控,包括对流程、成员、关系等方面的管理和控制。正如Louis W.Stern所说的:设计出最佳的渠道不一定能保证成功地运转。只有在有意识的合作、激励和指导之下,才能实现成本的节约和第一流的管理。

  国内白酒行业,每逢年末都是各大酒企战略布局、规划新政的重要时刻,这些大动作足以震动全产业链各个环节。近期,就有知名酒企的销售公司取消了大区经理负责制,改为实行省区经理负责制,调整后省区经理将直接对接销售公司。

  区域销售部门是厂家市场营销部门的重要分支,与厂家的各个部门有广泛的联系,为了有序、有效地开展工作,区域销售部门与各部门之间要有明确的职、权、利划分并在此基础上形成良性的互动。早几年,酒企的销售主要是依托大客户、大经销商,渠道管理相对简单,大区经理这一职位也应运而生。随着行业深度调整,酒水消费从政商市场转向大众市场,强化与消费者的沟通互动成为酒企的核心任务。与此同时,厂商关系的恶化日益明显,酒企竞争主要战场从品牌转向了流通渠道,市场竞争态势迫使酒企去贴近终端,贴近大众消费者。

  在行业新形势下,精细化稳固渠道尤为重要。国内酒企怎么进行渠道优化?传统大区经理模式的作用容易弱化,有效的渠道策略,必然要适用于酒企自身现状,什么样的模式更适合?撤销,还是坚守?借鉴,还是创新?酒企需要行业内现行两种渠道管理模式的差异,才能更好地进行渠道优化提升,满足消费市场。

  大区经理负责制:传统管理模式的弊端

  十年前,国内白酒行业的快速发展起步,奠定了大区经理负责制的出现。那时,由于白酒行业进入爆发式发展的成长期,酒企所扮演的角色是生产者和品牌缔造者。在高利润的稳定保障下,整个行业草莽式的粗放发展,酒企的市场管理不甚成熟,渠道体制设置相对简单。酒企没有过多地考虑渠道体系建设的问题,而是全权委托区域市场内有能力的大经销商、大客户。同时,为保障对不同市场的管控,对渠道的把控,不少酒企直接委派大区经理负责监管区域市场。

  以茅台为例,拥有北京、东北、华北、华东、华南、华中、西南、西北共8个大区,涵盖全国市场。以前一个大区经理约负责4~5个省份,在大区经理之下设置了省区经理职位,负责各省的销售和维护等,管理架构依次为茅台销售公司、大区经理、省区经理。从这种相对简单的渠道管理模式来看,其存在很大的实际问题,尤其是当企业发展壮大之后就更加明显。

  这种管理模式的不足之处在哪儿?首先,关于大区,每个酒企都是各自的划定方式,但大多数大区所涵盖的范围很广,至少是一个省,而大部分大区是按国内区域进行划分。这意味着大区经理所管辖的省份多,可是每个省份的市场情况又不一样。市场范围太广,不仅拉低了决策的执行效率,更降低了整体的运转效率。其次,大区的经销商,以往都是集中在省代,后来才延伸到市代。而大区经理往往都是对接区域内的大经销商,市场专员也是走访各地大商。酒企分派的大区人员,基本都是集中维护大经销商,所以团队规模小。组织结构松散,对于问题反馈较慢。再次,大区经理负责制对渠道下游层级的终端沟通较少,终端管控力较弱,这也是为什么行业下行,酒企与大商之间的关系会演变,从合作到博弈,给自身渠道体系带来严重影响。

  省区经理负责制:变革垂直模式的优势

  企业推行变革的省区经理责任制,简单明了,省区经理直接负责本省的管控,直接对销售公司负责。可以看出,省区经理负责制有几个鲜明的变化,一是管辖范围缩小到单个省份,二是职责划分非常清晰,三是沟通层级变少。这是一种基于市场渠道深耕细作的扁平化垂直管理模式,在当前国内酒企对市场渠道争夺激烈的背景下,这将最大化发挥酒企稳固渠道的价值。省区经理负责制是一种更为精细化的管理模式,延伸了酒企对渠道体系的管理深度。在消费者为主导的酒水消费市场中,酒企的所有决策都必须迎合大众消费需求。因而,省区经理负责制,这种短平快的方式,能根据消费者的变化对渠道终端进行快速管控。

  企业推行变革的省区经理责任制,简单明了,省区经理直接负责本省的管控,直接对销售公司负责。可以看出,省区经理负责制有几个鲜明的变化,一是管辖范围缩小到单个省份,二是职责划分非常清晰,三是沟通层级变少。这是一种基于市场渠道深耕细作的扁平化垂直管理模式,在当前国内酒企对市场渠道争夺激烈的背景下,这将最大化发挥酒企稳固渠道的价值。省区经理负责制是一种更为精细化的管理模式,延伸了酒企对渠道体系的管理深度。在消费者为主导的酒水消费市场中,酒企的所有决策都必须迎合大众消费需求。因而,省区经理负责制,这种短平快的方式,能根据消费者的变化对渠道终端进行快速管控。

  作为渠道管理的变革模式,省区经理制的优势非常明显。一是它有利于酒企实施科学统筹的高效化管理,提高整个组织的运转效率。二是它直接面对省区市场,范围小、信息获取快速,便于销售公司直接了解市场情况,把握渠道终端的竞争动态,提升酒企的市场反应速度,降低了政令自上而下的时间成本。三是省区经理可以集中精力于本省区域,能够将更加细分化的省区市场进行针对化洞察,同时可以根据不同省区市场,落实更有针对性的市场操作策略,拉动产品的实际销量。四是省区经理负责制,能更为确切地细分化省区经理的市场职责,能够为他抽出更多的市场去维系不同层级的代理商。省区经理对接层级减少,市场专员也是如此,销售公司对渠道体系的管控,厂商的关系也将更加稳固。

  酒企优化策略:兼固内外的双向式管理

  渠道是产品销售的捷径,团队是企业生存的根本。尤其是在白酒行业,它需要有一个稳固的销售渠道体系,也需要有一个高效的市场执行团队。正所谓政通人和,国家才能繁荣富强,酒企亦是同理。无论是大区经理负责制,还是省区经理负责制,从涉及到的角色来说,一方是酒企人员,另一方是渠道代理商,二者并没有太大的差别。酒企的渠道优化,从本质上来说,它是针对渠道体系进行变革创新,优化渠道链条,但在执行上来说,它涉及企业员工与代理商。因而,合理的渠道优化必然是兼顾内外,建立内部员工与渠道终端的双向组合式管理。具体有以下优化策略:

  对内:构建完善的激励机制和反馈机制

  酒企市场人员也属于渠道关联的部分,没有良好的执行团队,也就不会有稳固的市场销售。他们是链接酒企与不同渠道终端的关系纽带,也是信息传达的中转站,更是市场一手资料收集者。他们对渠道的作用,不亚于氧气对植物的作用。因而,酒企需要构架渠道管理人员的优化措施。

  一是要有能够激发团队的完善激励制度,为他们创造一种有效的升职机遇。他们既是在业务洽谈过程中,代表的是企业一线的销售人员,对区域市场、渠道终端、代理商等各种因素都有更准确的信息。而合理的激励能够释放出他们的热情,同时提升团队运转效率,保障酒企做好对渠道终端的稳定服务。

  二是构建高效快速的信息反馈综合平台,国内大多数酒企都是国企性质。而今市场环境变化太快,渠道代理商更是的难以抵挡各种跟竞争诱惑。反馈平台,是酒企与代理商的公开平台,能够逐步规范市场销售人员的信息沟通上报及传达,从更将酒企更加透明化,强化组织的信任和快速反应。

  对外:打造营销、利益平衡、预防实效机制

  在白酒销售过程中,酒企必须与渠道商建立良好的关系,才能保证销售业务的运转与扩张。目前,酒企对渠道的控制力不足是核心问题,这割裂了酒企与消费者的关联。酒企要进一步对渠道优化,这必然涉及市场营销、利益分配、渠道冲突等问题。

  一是为渠道商提供精准的市场营销指导,不是一味地向他们压货,而是要转变思路,引导他们学会怎么更好地销售产品。通过酒企专业的营销推广指导,充分发挥经销商的资源优势,构成一种强大的销售合力。在不同市场中,酒企可以针对特定环境进行差异化销售策略,让经销商参与渠道、市场、广告的决策,保证政策自上而下的切实落地。

  二是解决经销商最为关切的利益问题,划分好他们的销售区域、产品品种、销售价格体系。如果现有的分销层级的改变会造成大的销售波动,那分销价格差就是渠道网络的利润关键,酒企必须借此强化对各层级的管理,保证销售的统一性。大多数酒企的销售价格体系相对混乱,产品线过多,价格层级过多,最终导致市场无序发展。那么,合理清晰的利润体系,就是等于给经销商一个清晰的目标,有助于渠道良性发展。

  三是预防渠道内部冲突,梳理区域市场的经销商结构,分销体系。白酒渠道冲突的来源,主要是酒企的区域内经销商太多内部竞争,其次就是经销商类型太过单一,再次就是酒企销售政策制造的苦果。酒企必须对现有的区域渠道体系进行深度检查,并做减法,对一些低效益的经销商可以直接取消代理。整顿区域经销体系,塑造一个良性的共同发展格局。

  渠道竞争是未来白酒行业的主要竞争,也就酒企管理的关键。在企业文化、品牌等成熟的市场环境中,只有渠道网络最难预测,渠道优化提升有助于企业的政策执行,也有利于消费者的深度沟通。但这需要酒企与经销商的通力合作双方关系稳固,才能更好地合作共赢。

编辑:苗倩

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