《中国酒业“十三五”发展指导意见》指出，到2020年，白酒行业销售收入达到7800亿元，比2015年增长40.32%。由此可以推测，“十三五”期间，白酒行业收入突破万亿大关并非遥不可及。

自2012年下半年以来，白酒行业进入调整期。经过近3年的调整，行业显现出缓慢复苏的迹象。但互联网电商等的异军突起让白酒厂商发现，以往的缺货——补货规律已经被打破，旧有的市场平衡正面临各种形式的冲击。B2C、O2O、C2F……各种模式层出不穷，侵蚀着传统酒商的“地盘”。

而企业则更面临着与消费市场脱节的尴尬境地。一直以来，厂家对消费者与市场的感知，都是通过渠道与商家这只触角实现的，生产与推出什么样的产品更适合终端消费者，似乎是中游经销商所要考虑的事，与自己无关，而厂家要做的，只是发货与收钱。然而，行业调整残酷的现实让厂家认识到问题的严峻，茅台、五粮液等一线名酒的回暖经历也让厂家们认识到，只有改变才能渡过危机。

“十三五”对于白酒行业而言是一个全新的发展阶段，企业在梳理与制定“十三五”规划的同时，应该借鉴“十一五”、“十二五”时期行业企业的经验和教训，把握与关注以下几个方向。

制定好大战略规划

白酒的战略规划一定要根据企业自身在行业的位置、规模优势、渠道优势、单品优势，提出相应的战略规划。科学的规划能够使企业迅速整合自身优势，确定自身的核心竞争优势，并开展相应工作。

定位规划。从战略规划中的定位来看，茅台的主导定位、洋河蓝色经典的抢占定位、杏花村的细分定位、东北纯粮酒的对立定位都在具体经营中成为大家借鉴的成功模式。但从实战来看，仅有定位是不够的，更重要的是消费者的识别成本。河北巨力集团推出的刘伶醉曾提出古烧锅的概念，但该酒企用一个古装演员来演绎一副游戏图案，不伦不类，结果造成消费者认知混乱。所以，在“十三五”期间，酒企不仅要做好定位还要考虑渠道、消费者角度的双重反定位意识。

目标规划。目标规划为一般采用smart原则：即S：（Specific）明确性；M：（Measurable) 可测量；A：（Achievable）可实现；R：（Relevant）相关性；T：（Time table）时间表。实战中企业的目标规划一般指销售目标规划。销售目标规划有三个原则：

第一是成本型目标，即根据每年公司运营所需的成本加上对利润的要求，直接换算出公司未来一年的营销目标。这样的模式我们不能说不对，因为这是企业得以继续生存下去的必需目标。但是，如果一个企业永远使用这样一种简单的方法来制定每年的营销目标，企业的发展必然要受到限制。

第二是简单类比型，即在充分考虑了继续经营所需的资源后，同时根据自身行业或同行业的平均增长或平均规律进行简单地类比，进而对未来一年的经营目标进行一个简单的设定。这种方式看似考虑到了市场环境、竞争环境、同业水平、自身以往经营情况等因素，但是，如果没有完善、科学地对目标的核算方法支持，到头来仍然避免不了流于形式。

第三，这种方式是通过对过去几年中企业在市场上的表现以及对自身资源的合理评估后，通过有效的调研方法，取得一些相关的参数指标，进而把这些指标参数运用到一个通用模型中，进行调整与计算，从而得出未来一年营销目标的合理范围。

第四是战略目标原则，企业为了保障自身发展需要而提出的超常规目标，行业比较熟悉的就是汾酒的百亿规划与郎酒的百亿规划。

组织管理体系规划。相对于食品企业，传统白酒的组织体系还是粗放式管理机制。白酒营销组织的建设不仅仅体现在组织结构的配置，更重要的是效益的最大化。目前，白酒营销人员的考核主要是以业绩论成败、销量论英雄。这种简单式的考核曾经快速驱动市场占有率，但从另一方面来看，也正是这种肤浅的市场根基，使得部分酒企在这次调整期自食其果。2013年至2014年受冲击最大的不是茅台五粮液，也不是一直附在地面的地方白酒品牌，而是那些靠业绩“泡沫”发展起来的二线品牌。通过调整，白酒企业组织的规划应该从战略定架构、岗位定职责、目标定薪资，真正体现与激发组织潜能的最大化。

产品管理体系规划。“管生不管养”是国内酒企的一个大的通病，研发重研发、销售重销售。企业负责人稍微统筹偏差，问题便来了。企业没有产品经理概念，造成产品草率上市、年少而终的不在少数。另外，目前的酒类流通商已经不是十年前的流通商，多年的酒海纵横已经将这些代理商培养成相对专业的营销行家，用什么样的包材、灌什么价位的原酒、如何比主品牌更具竞争力？如何赚取更大的利润？他们心里很清楚。酒企贴牌产品的无序开发，尽管在销售上弥补了一下业绩的面子，但是主、副品牌管理的不当，往往产品喧宾夺主。

市场管理层面的窜货、打假管理体系的重视度。为单方面追求业绩，前几年所有酒企都开发了不少所谓团购商，严控“三公消费”一出台，唯一的出口被截，全国抛货成了一大风景。由于缺乏必要的评估，造成市场价盘下落、渠道利益受损、其他竞品乘虚而入的蝴蝶效应。产品是企业造血的核心，产品管理体系事关企业生死存亡，建设完善的产品经理制度借以建立企业产品管理体系是时下与未来的一个重要工作。

促销规划。常见的促销多用于门店的促销活动，通过买赠来体现产品的优惠与性价比优势，刺激购买。实战中的促销已经上延到中下游产业链，配合产品不同周期的发展需要。从中高端白酒市场来看，常规化促销方式仍然有效，但是面临升级问题。调整期带给渠道的压力，中下游产业链端的隐形需求进一步凸显。这个现实对于促销是一个困难也是一个机遇，如何把控好中下游产业链的表象需求与隐形需求，积极引导与驱动产业链健康发展，是“十三五”期间做好促销策略抉择一个最直接的参考。

区域规划。“十三五”期间，客观上来讲除了茅台、五粮液之外，更多的二线品牌将在这次深度调整期处于区域品牌范畴，这是一个客观事实。白酒原产区格局已经形成，按照规模化企业百亿战略规划换算，也就是在未来五年间单省份贡献值要超10个亿才能达到企业的“十三五”目标。从产品端来讲，高中低产品的份额占比在各省份消费结构里各不尽同。届时，客观做好大省区规划并借助国家城镇化建设政策进一步下沉规划，亿元县、千万镇是一个现实的话题。

渠道管理体系建设规划。渠道对于任何商品而言是一个绕不开的话题，白酒亦然。渠道经营过程中我们要看到渠道是一个非常规的组织，其也需要上游的呵护与关心，“十三五”期间，可以建设渠道俱乐部平台，进一步增强渠道对上游的品牌粘性与忠诚度。

品牌管理体系规划。品牌传播离不开传媒，但是至2013年开始各大酒企纷纷削减央视广告投入而将重心转入地面。“十三五”期间，品牌体系的建设将与产品销量并轨同行。新媒体时代对酒企的品牌体系建设将是一个新的考量。建议企业的品牌传播重心转入公益事件传播、社会主题活动传播上来，进一步搭建好空中视觉、官方网站公众平台与地面形象展示企业完善的三维品牌管理体系。

梳理好大战略关键

清晰的战略是企业统筹与统领三军的核心竞争力。酒企与酒企之间的对抗都是战略与战略的对抗。从产品与渠道角度分析，产品为王到产能过剩，渠道为王到渠道绑架。从近十年的行业发展来看，这些都是一个伪命题，唯有品牌才是真正的王者。

从现代管理学与行业模式分析，厂方、省级代理、经销伙伴、分销伙伴、消费者是较为直观的封闭链条。但从业内发展来看，所有的企业都忽略了这个链条的两个隐形点，即依附在代理关系下的管理团队与介于经销商与分销商之间的消费领袖。只有梳理好各个环节的关系、正确处理好各环节的利益，才能为市场发展打下坚实的基础。

把控好大战略执行

战略执行是指狭义上企业内部的执行。如何制定好一个战略规划，如何执行好战略规划，是战略规划的主要内容。战略规划的实现和操作存在着两个先天性的困难：

一是这种规划一般是一次性的决策过程，它是不能预先进行实验的。用一些管理科学理论所建立的模型与决策支持系统，往往得不到管理人员的承认，他们喜欢用自己的经验建立启发式模型，由于一次性的性质难以确定究竟哪种正确。

二是参加规划的专家多为企业高层领导，他们对以后实现规划负有责任。由于战略规划总是要考虑外部的变化，因而要求进行内部的变革以适应外部的变化，这种变革又往往是这些企业经营的执行人员所不欢迎的。所以，战略执行前的调研、互动与战略制定后的培训相当重要。目标的不认同折射出目标达成是否自身利益的纠结，这才是执行落实中需要解决的现实问题。有些企业采取了高层配股与中层参股的形式在一定程度上可以有效缓解这一矛盾。

配置好大战略保障

做谁？做到谁？企业不仅要有清晰的战略规划，而且要有清晰的反战略规划。

销售目标是一个枯燥的数据，首先如何客观分解目标；其次分解的科学性与客观性；再者是大目标与分解目标总配套支持计划。这些文案有些企业是制式化的。但是，目标是辅以市场的，而市场是动态的演绎。修正与更改是常态化的现象，所以，企业在目标分解时要考虑市场修正的幅度。企业战略企业要根据修正的幅度、范围、频率及时修正总的支持计划，以确保目标的正常实施与完成。

“十三五”是白酒行业发展的一个全新时期。在这个5年的规划期内，白酒行业应该清醒地看到反腐环境下政府消费下行的客观现实，也应意识到新城镇业态的消费崛起、城市社区经济产业圈所带来的机遇。希望白酒产业突破万亿产值的提升带给这个行业质的飞跃，每一位白酒人都有责任在万亿产业发展中运用自己的领域鼓与呼，为中国古老的白酒文化谱写辉煌与灿烂。