目前，一线名酒格局初步已定，区域性中小酒企面临洗牌，区域性名酒处于市场竞争的夹心层。行业新格局的产生，更多想象空间在于区域名酒。对于区域名酒而言，这一阶段首先要考虑的事，就是趋势预见。所谓战略就是思考“炮火射程以外”的事情。区域性名酒如何应对未来3～5年的市场竞争？

基于竞争：

区域名酒“夹心层”双向竞争策略

当前，区域性名酒必须正视两个课题。一是如何构建区域壁垒？区域性名酒如何面对强大的全国性品牌和区域强势品牌的外部挤压？二是区域性品牌如何获得持续性增长的“动力引擎”。 区域性名酒企业长期精准培育和巩固市场和消费者，一线名酒战略下沉无法轻易动摇其基础优势，但依靠其强品牌力，依然会蚕食区域名酒中高端产品市场份额。其次，相对于其他区域性中小酒企而言，同质化的产品、价位拥挤、竞争胶着，应对不当将陷入一场无止境的消耗战争。

区域名酒应采用“双向竞争”策略，作为市场竞争核心出发点，相对于区域中小品牌，要实现品牌升级，以“品牌认同”牵引消费决策；相对于一线名酒，要更加强调营销落地，地面系统优势和执行力要强于市场上所有的一线名酒。

基于行动：

“五位一体”营销系统工程打造

对于白酒企业而言，“去库存、降成本、补短板”，是未来几年营销工作的重点。

目前，市场消费端遭遇瓶颈，如何有效通过消费者培育、交流工作，强化动销工作，有效控制市场库存，稳定渠道商信心、稳定产品价格；如何通过更为精细化的市场与渠道运作，提升效率和市场建设质量，实现营销成本节约；如何认知到过去品牌建设、市场建设工作中的不足，迅速通过系统工程的建设弥补短板，实现企业健康、可持续业绩增长？这都是现阶段企业需要考虑的现实问题。

构建清晰品牌发展路线，

力争市场领导地位

区域性白酒品牌最有力的反击武器，就是诉求自己成为该领域的领导品牌。诉求领导品牌地位，就是顺应消费者心理——既然你能够做到领导地位，那你的品质一定是最好的，你这个品牌是值得信赖的。在这个关键时刻，公司最大的敌人反而不是对手，而是公司的资源，或者是企业最高决策者的“小算盘”——我这样投入会得到回报吗？这样的投入是不是超过预定的市场投入比例？其实，区域品牌一旦取得领导地位，就可以轻易地在每一个营销传播点上整合各种讯息。这一战略将巩固领导品牌的领导地位，给竞争对手以最有力的打击，因为“领导品牌”将是他们的选择标志。

回归品牌核心资产，建立品牌差异化，聚焦资源传播。过去企业在品牌运作中，采用的“多品多商”较为灵活，有助于获取市场销量，但稀释品牌资产，不利于品牌长远发展。

从单一销量占有优势转变为消费心智占有优势并重，从高知名度发展到品牌拥有清晰认知度和美誉度。例如，扳倒井品牌核心战略确立后，在淄博、滨州、东营、济南等市场，强化消费者沟通工作，开展节点式酒店消费者互动活动、针对企业事业单位目标消费者开展“红井窖杯·篮球赛”、回厂游等活动，增强消费粘性的同时，让更多的消费者了解井窖工艺，提升品牌美誉度。

打造细分价位超级产品，

优化主导产品运作系统

超级产品源于超级价位。不占领“数一数二”的价位，就不具备超级产品运作的消费基础。价位的选择，考量消费需求。区域品牌牢牢站稳一个价格带以后，伴随着品牌力走高、消费升级及市场竞争机会，切割主流价位。本质上，就是做不到综合第一，那就找个安全位置做唯一。

省酒品牌要占领全省性细分价位，根据品牌力和过去的品牌积淀来选择运作合适价位，如果市场尚未形成全省性细分价位产品，则运作全省的品牌要去争夺价位，最终谁占的价格高，谁的长期竞争优势就能凸显。以徽酒为例，古井在百元档站稳了，再去布局百元档以下，用品牌力去切割其他细分价位份额，对于其他品牌都是巨大的威胁。

超级管理巩固超级产品。产品进入成长期后迅速衰退，核心是管理不到位，包括市场秩序的管理、价格的管理以及消费动态观察的缺失。打造畅销产品的本质就是“加速成长，维持成熟”。

要掌握好产品的迭代升级管理，尤其在产品进入旺销阶段后，应做好产品精进工作（包装升级、酒体升级），创新消费体验。同时，旺销产品的通病是价格透明、单位毛利低，针对渠道终端的积极性下降问题，企业在产品进入成熟期之后就应筹备“涨价”工作，一来拉升产品档次，二来补充渠道利润。当针对消费者层面的产品精进工作、涨价工作没有切准时机，那只能在产品尚未进入成熟期的“晚期”迅速启动新产品培育工作，以防范市场危机。

从“大流通粗放式运作”转为“消费者

为核心”的市场精细化运作系统

渠道精细化管控与终端运动。伴随着渠道碎片化趋势，对于渠道及终端的梳理、分类要更加精细。产品的铺市率如何？终端氛围的营造如何？是不是能够与市场领袖产品地位相匹配。还有哪些需要精进的工作要做？从终端表现上，必须压倒竞品。重点围绕实现“厂商一体化”，深度捆绑优质经销商，优化经销商网络，构建合理完善的经销网络系统。通过对业务人员工作技能的提升和工作流程的标准化导入，提升业务工作效率和标准化程度，加强对渠道终端的掌控。营销地面工作，核心在于执行力，如何实现？基础工作重复化，重复工作标准化，标准工作考核化。

宴席市场。宴席市场操作有两个重点：第一，以抓目标消费者为核心的社会化团购业务系统开展，实现消费前端拦截；第二，以宴席型酒店为核心的消费推广，实现消费末端培育。以升学宴为例，古井针对考上名牌大学的学子赠送“状元封坛酒”。同时，笔者团队在服务甘肃酒企汉武酒业时，围绕淡季市场培育，针对酒店渠道开展“宴席赠饮”活动，工作人员全程跟踪服务，市场部、督导部紧抓过程效果，消费口碑与渠道信心明显提升，直接利好传导到当年的中秋、春节订货工作。

核心消费者公关。企业未来仍需在消费者推广创新层面加速实践步伐。第一，建立核心消费者数据库，发展品质鉴定员，形成一批有粘性、有口碑，愿意与厂家捆绑的消费者粉丝；第二，针对核心消费者组织活动建立圈层，例如“吃货圈”、“驴友圈”等参与性、话题性较强的活动，增强消费互动，不断积累品牌口碑与美誉度。第三，开展具有广泛参与性的体育健身活动，活化品牌。

渠道强势下沉，推进郊县市场精耕

与“县乡村”三级工程系统

一线名酒在下沉，区域名酒更要下沉。对于大部分区域名酒而言，过去主要精力放在城区市场，试图以城区氛围拉动郊县市场。

新形势下，区域名酒要主动做出进一步市场下沉、组织下沉、渠道下沉、管理下沉工作。第一，优化售点网络，扩大产品与消费者接触机率。第二，提高市场占有率。第三，优化市场结构和确保服务到位。“深度分销”是相对于企业现有的营销资源而言，其实质就是将市场做“透”。做深做透只是节省营销成本的表现，隔靴搔痒只能是一味地浪费资源。

以标准化营销提升市场运作效率，

重塑团队执行力系统

目前，企业市场人员仍旧停留在过去的销售思维上。做市场依旧粗放，消费推广工作依旧不敏感、不配合。

当下，营销技战术本身已经不重要，重要的是完美执行。企业未来的调整，需要更强大的驱动引擎。过去对于业务人员的考核，更多是以“回款考核”为核心。

未来，酒类厂商应建立业务管理与市场管理型并重的考核方式，将业务人员渠道精细化运作能力、终端建设任务完成情况、终端客情维护、消费者推广工作执行纳入考核体系。做市场基础工作，需要业务团队拥有一股韧劲，组织效率的提升，企业要有“壮士扼腕”的决心。