眼下，社会处在快速革新期，国内酒业同样处在承上启下的产业深度转型期。面对市场空前复杂化，竞争高度细分化，各酒企同价位、同档次的产品在本质上并没有太差差别。换而言之，在市场层面酒企与酒企之间是品牌的竞争，在渠道终端层面更多的倾向于业务团队的服务竞争。而团队的服务不只限于日常终端走访和沟通，更在于整体方方面面的系统维护。

酒企能生产出高品质的产品，但不一定能够打造出高效的业务团队，这是很多酒企面临的共同考验。每个酒企都有各自对业务管理团队管理、考核、激励的整套机制，谁能收获理想的效果就看各自执行的深浅。成功者必然找到了成功的方法，但失败者必然是殊途同归。在酒业调整期，所有酒企都在经历着大浪淘沙的考验，业务团队业不例外。

然而，行业并不是没有榜样，正所谓时势造英雄，残酷的市场是铸就一支“业务铁军”的最好土壤。

放眼国内疯狂的酒业版图，云南历来是一个非常不起眼的地方，也是被大多数人遗忘的市场。作为西南门户，云南这个地方没有闻名全国的酒企，甚至连喝酒都显得格外沉寂，算得上是一个名副其实的酒业“贫瘠”市场。

事实上，云南大多数地方都是以消费廉价散酒为主，大众白酒消费水平低。但就在这样的一个酒业市场，云南品斛堂酒业以严苛标准的高品质产品打入滇西市场，凭借一支高效的业务团队，迅速在滇西站稳脚跟，并将腾冲、保山、大理、玉溪打造成根据地市场。作为云南少有的规模化、标准化、投入大的正规酒企，品斛堂酒业产品上市不足半年市场铺货率就到达了80%，有的市场甚至是两个月就到达了80%。这样迅猛的速度，高效的执行力，没有一个狼性业务团队是难以完成的。

品斛堂酒业是怎么做到优秀的团队管理？工作责任至上是我们经常能听到的引导之语，但不是每个人都会坚守，而在品斛堂酒业，这是上至总经理，下至业务员都信奉的。责任是他们的基本信条，除此之外结合市场实际情况，品斛堂酒业还建立完善的“管理责任＋”制度，最大限度激发了团队战斗力，从而培养了一支狼性铁军。他们具体是怎么操作的呢？

业务片区负责＋数据透明，

强化执行效果

根据地市场是每个酒企经营的重点，更是赖以生存的扎根之地。在根据地市场，所有酒企都会投入重兵，不断夯实市场根基，巩固在区域内市场的领先优势。但把区域市场变成根据地市场，并不是仅仅因为酒企所处的地理位置，酒企需要深厚的历史积淀。

品斛堂酒业作为新兴的酒企，发展时间还不到5年，在滇西市场是新品牌，当地老百姓并不熟悉。相反，那些有几十年历史的小酒企，在当地还是广为人知，如滇西1944、杨林肥酒等。在品斛堂酒业还没有杀入市场前，老品牌还是主流产品，后来被品斛堂取而代之。他们与品斛堂酒业的差距，不仅体现在产品品质层面，更体现在业务团队执行层面。

品斛堂酒业把滇西当作根据市场打造，企业直管业务团队，市场部总监带头逐个市场开拓。从业务主管到业务员，每个人负责划分的市场片区，每天固定拜访一定数量的终端商。例如，企业将云南省保山市区划为四个片区，四个业务主管负责片区核心区域，业务员负责压力较小的区域内小片区。市场部总监指导业务主管，业务主管带经验不足的业务员，这种自上而下经验传承的机制就构成了。甚至是终端促销员，都是按照片区划分，老促销员带新促销员，每个人将销售任务落实个人。

除此之外，品斛堂酒业还采取每日总结、日清日毕法则。业务员每天的工作事项，终端的走访，都即时发送到固定的微信工作群内，保证所有领导都能够即时看到开拓终端的进展。如果终端有相关问题，经验丰富的领导或是同事，会随时提出调整措施。

与此同时，每个业务员每天工作结束，都需要发送当日的工作总结，每天终端走访量、回款额度都是即时总结。数据的透明化，既是对同事的相互信任，也是对业务员的共同鼓励。看着每个人回款额的数据变化，做得好的会再接再厉，做的差也会暗自努力。

如此整体量化，每日具体化，不用担心月底因数据差而被批评，只需要每天多努力一点。每个业务员每天都多一分努力，整体的执行效果就变得更好。

主管全程负责＋问题协商，

巩固终端关系

通常来说，我们看到很多酒企的中高层领导，大多数时候他们都是坐在办公室看呈上来的总结报告，并不会关注底下业务员的实际工作进展。很多企业的主管人员，大多是按照销售数据来衡量一个人的价值，决定员工的升职加薪。但很多时候，单纯参照销售数据难以在短期内反映员工的深度价值。往往因为这种粗略式的考核管理，导致很多企业人员流动频率过快，使得稳定的团队一直难以形成。

品斛堂作为云南酒业新军，采取的管理方式是主管全程负责制。如果区域内出现问题，那么主管将负直接责任，而不只是由业务员单独去承担问题产生的后果。

每个区域都有一个经验丰富的团队业务主管，带领本区域内的业务团队，他们的职能高于片区普通的业务主管，能够直接沟通公司高层，对公司各项新政策都了如指掌。由他们直接接管区域业务员，能够及时、快速将公司战略决策落实到位。

与此同时，团队业务主管全程负责，能够有效凝聚业务团队，保证任务稳定落实。

品斛堂酒业的团队业务主管，他们在市场上还会经常到一线，维护巩固企业与核心终端商的关系。尤其是在业务员遇到无法解决的问题，他们的身份角色显得格外重要，对安抚终端、处理问题能够起到事半功倍的效果。业务员在尽自己最大努力解决问题的过程中，也不至于陷入孤立无援之地，能够时刻感受到公司的支持，这也增加了业务员对企业的忠诚度。业务员都有最基本的心理状态，就是不愿让别人因为自己受到牵连，更别说是对自己帮助很大的上司。如此，市场业务团队就完成了高效的良性循环，而终端的关系也得到了巩固，整个市场运作就更加顺畅。

专业服务到位＋适时培训，

带动技能升级

众所周知，在用人的时候，企业招进来的人不可能都是非常专业、经验丰富的员工。而对于销售团队来说，业务团队的水平也是参差不齐。在这种情况下，量才而用就看管理人员的眼光，什么人适合干什么事，这是基本的责任。

刚开始，品斛堂酒业的业务团队很多人员都是新手，但经过手把手的教人、带人，慢慢地，很多人开始熟悉行业，熟悉工作流程。专业的市场服务，不仅限于每天拜访终端，专业性是由内向外全面展现的，从店门外到店内的每一个细节都可以看出端倪。很多企业的业务员去拜访终端，只是去看一下终端自家产品的陈列如何，询问一下老板的销量。但品斛堂的业务员，他们不仅要做基本的销售氛围营造、终端陈列的管理、终端店的询问，而且还会关注竞争对手的产品、是否做了促销活动，终端什么价位的酒最好卖等一系列的问题。在做促销活动的时候，品斛堂的业务员还会记录每个购买产品的消费者年龄特征，甚至针对每个前来询问的消费者做时时记录。最终，这些资料都会定期形成周报上交市场部，为后续的传播品牌、推广创意提供受众分析基础，以便提出有市场针对性的实效措施。

一个企业不仅要发挥员工最大的价值，而且要保证员工能够有足够的成长空间。薪资结构只是其中一方面，更深层次的方面是能够帮助员工提升个人能力。

而今，很多酒企都不再给员工进行专业化的培训，品斛堂酒业却舍得在员工身上花钱。

他们会定期邀请行业一流的培训管理企业到云南做专项辅导培训，比如移动互联网、终端管理等与时俱进的实践理论，提升员工的个人能力。

这样下来，业务员的能力逐步变强，意味着团队实力就更强，企业实力也就更加“生猛”。

每个企业都有制度，但并不是每个企业都能称得上“平台”。品斛堂酒业的与众不同之处，在于他们用省会城市的工资水平在三四线培养业务团队，相较其他企业，他们做得更加深入。

这些举措，不仅为业务员提供了一个施展自我能力的平台，而且为他们创造了个人价值提升的空间。管理层不能只是享受管理层的待遇，什么事都让业务员去干，而是大家平等地一起去干，让整个团队拧成一股绳。在目标一致的基础上，共同奋进，才在滇西快速站稳脚跟，占据领先优势。