新年伊始，1919酒类直供组织裂变再度提速。

　　1月20日晚间，1919酒类直供（830993）发布董事会公告称，为完善公司平台战略，提升企业内部组织效率，公司拟重构组织架构并对供应链体系进行改革，原成都壹玖壹玖酒类供应链管理有限公司承接的供应责任将由特许品牌供应商承担，公司首批拟引入不超过20家特许品牌供应商，目前已确定9家。

　　1919方面表示，通过供应链变革，将有助于提高员工积极性，加强公司内部竞争降低采购成本，减少公司资金占用，并有利于引进外部优质资源，使公司对接上游厂商更加灵活，开发营销产品更专业。此次供应链体系改革，是1919在千亿目标下对组织架构实施变革的重要一环。

　　根据1919酒类直供CEO杨陵江的规划，1919将在2019年实现1000亿元的销售目标，而这一目标的实现基础是1919的平台战略。立足于平台化发展需求，1919将通过股权合作、市场化运作等形式，对包括供应链体系在内的公司组织架构实行变革。未来1919总部与区域公司和职能部门之间，将由直线行政控制关系，转变为大股东与小股东的关系、甲乙方的合作平行关系，而1919自身则专注于平台搭建以及平台的运营管理，成为平台资源整合者、平台服务和资源输出者。

　　整合社会资源优化供应体系

　　根据1919公告，目前已确定的9家特许品牌供应商是四川玖台酒类营销有限公司、四川览众酒业有限公司、上海玖酷供应链管理有限公司、四川兰菲尔酒业有限公司、上海购酒网电子商务有限公司、四川兴玖盛品牌管理有限公司、酒易众合（北京）国际酒业有限公司、新鲜度（北京）国际酒业有限公司以及大家酒评（北京）文化传媒有限公司。

　　此次新设的9家特许品牌供应商中，四川玖台酒类营销有限公司、四川兰菲尔酒业有限公司、四川览众酒业有限公司和上海玖酷供应链管理有限公司的合伙人均为1919原有采购体系职业经理人，而另外5家特许品牌供应商的选择，则体现出1919通过整合社会资源优化供应链体系的意图。

　　上海购酒网电子商务有限公司与1919酒类直供在2015年11月9日正式达成战略合作，双方约定将在供应链、数据应用、物流配送、信息技术服务等各方面进行全面深入的战略合作。对1919而言，牵手购酒网不仅能带来线上影响力的补充，也能借助于购酒网背后的货源能力强化供应链体系。

　　四川兴玖盛品牌管理有限公司是由1919与四川盛汇源贸易有限公司共同出资成立，1919占股51%，合作伙伴为传统贸易商，主要业务方向是全国名酒。

　　酒易众合（北京）国际酒业有限公司是由1919与北京酒易酩庄酒业有限公司共同出资成立，1919占股51%。酒易酩庄董事长张言志是葡萄酒界知名人士，未来酒易众合（北京）国际酒业或将侧重于葡萄酒供应链打造。

　　新鲜度（北京）国际酒业有限公司是由1919和中粮名庄荟国际酒业有限公司、海纳机构共同成立，未来将成为1919专业的啤酒供应链平台。

　　大家酒评（北京）文化传媒有限公司是由1919和海纳机构共同出资成立，1919持有51%股权，主要业务方向是协助酒类厂商以1919为主渠道，进行酒品的线上线下融合。

　　根据1919公告所透露出的信息，在已确定的这9家特许品牌供应商外，未来还将整合更多的合作资源。合作方式大致有三种，一是向员工开放股权成立供应链公司，二是与中粮等企业合资成立供应链公司，三是并购具有供应链能力的区域大商。

　　供应链改革后，1919酒类直供仍然采用三方共同参与以保证商品质量安全。由1919公司行政中心档案部负责制定供货商及商品准入标准、建档并审核是否准入；成都壹玖壹玖酒类供应链管理有限公司负责商品管理规则的制定、提供二维码系统并监管、负责供应链运营与特许品牌供应商对接工作；四川壹玖壹玖仓储配送有限公司负责商品全过程物流配送，保证商品快速、安全配送至门店。

　　组织裂变为千亿目标铺路

　　此次供应链体系改革，只是1919在千亿目标下进行组织变革的步骤之一。

　　1919酒类直供CEO杨陵江曾在2015年秋季全国糖酒会上提出，1919在2015年将实现营收20亿元，2016年做到100亿元，2017年211亿元，2018年384亿元，2019年实现1000亿元。千亿目标的提出看起来有些狂妄，毕竟在酒行业连一线名酒尚且没做到1000亿，而过去长期处于从属地位的酒类流通领域，尽管一直都有“酒业苏宁”的构想，但至今连百亿规模都难以逾越。

　　1919之所以敢规划千亿目标，与其近年来不断强化的平台化转型有着直接联系。早在一年前，1919已经启动从O2O电商转型为O2O平台，并将自身定位于“国内最大酒类O2O平台”和“仅次于天猫、京东的第三大开放平台”。

　　此次1919设立特许品牌供应商，目的也是希望构建适应平台化发展需求的供应链体系。通过引入合伙人，既能调动起原有采购体系职业经理人的积极性，也能整合外部优质资源，增强供应链体系的专业性和覆盖面。特许品牌供应商之间还会形成内部竞争机制，降低采购成本的同时，也能提升采购效率，大大增强1919对供应环节的掌控能力。

　　除供应链改革外，1919还将针对区域公司和其他职能部门进行一系列组织变革。根据杨陵江的规划，1919将通过股权合作、市场化运动等形式，对区域公司和职能部门进行公司化和市场化改革，最终使公司总部与区域公司、职能部门之间，由直线行政控制关系转变为大股东与小股东的关系、甲乙方的合作平行关系。

　　比如河南1919公司，原来是行政线上垂直控制的子公司，在引进原洛阳杜康控股销售总经理、原好想你总经理苗国军后，二者成为大小股东、甲乙方的关系，如今苗国军持有1919河南公司三成股权。

　　杨陵江表示，1919最终将通过四个阶段来实现自身生态化的组织变革：内部职能部门阿米巴化——甲乙方化——内部市场化——彻底市场化，最终使1919形成“无边界的组织生态、阿米巴模式的经营管理”状态。

　　未来，1919自身将更专注于平台搭建以及平台的运营管理，在酒行业链条内越来越不纵深、不上游，而是成为平台资源的整合者、平台服务和资源输出者。

　　平台战略背后的开放视野

　　基于平台战略，1919到2019年实现千亿目标的说法似乎没有那么狂妄了。甚至于，一旦1919真正实现类似于天猫、京东的平台化发展，千亿目标或许只是途中一站。

　　目前在1919的平台化推进中，除了通过供应链体系改革盘活上游资源外，1919还已向酒厂或品牌商开放1919平台，鼓励其在1919平台上开设品牌旗舰店。除此之外，1919还在全国网罗大量传统经销商，实现线下门店快速布点。

　　很显然，1919的平台阵营已逐渐成型，并通过资源整合迅速向外扩张，而平台扩张的背后，一是基于1919商业模式本身的合理性，另一个重要因素，便是1919具有开放的战略视野。在杨陵江看来，一种好的、可持续发展的商业模式，一定要有充分竞争力，乃至于杀伤力。直白地说，就是要能干掉竞争对手，也要能在产业利润链中掌握一定话语权，同时，还要有利于整个产业生态，能给上下游带来更多价值。

　　“只有用更开放的思维和胸怀，才能聚集更多资源和人才，才能为上游带来更专业、更高效的服务，才能为消费者带来更多价值，只有这样，1919才能更健康长远地走下去。”杨陵江说。

　　他还透露，在今年3月份的春季全国糖酒会上，1919线上全新八个入口将全面推出。上半年内，1919线下O2O门店将突破1000家，覆盖城市达500个，届时1919平台战略将逐步实现，平台价值也将充分体现。