这行业改革的主题下，以五粮液、茅台、郎酒和汾酒为代表的名酒企业变革体制、创新机制，引发了所在公司一系列调整，这样的改革推动是否能成为行业变革的样本？又或者将在未来产生什么样的影响？

　　2014年茅台控股的赖茅酒业注册成立，新公司引进中石化易捷及优秀经销商入股，此项被认为茅台“混改”初探。此后，茅台还提出，减持集团在股份公司股份、二级公司股份制改革，三级公司推行“混改”等原则。未来茅台的改革还包括，股份公司再融资，子公司引进战投，其他资本参股，经销商和员工入股等。

　　2015年8月，茅台集团名誉董事长季克良卸去公司相关职务，茅台集团总经理刘自力年满退休，贵州省经济和信息化委员会党组书记、主任李保芳接替刘自力职务，并兼任集团党委书记。这一重大人事变迁，被认为将加速茅台“混改”。“混改”之外，茅台还提出“加快销售体系扁平化”的机制创新，2015年茅台酒销售公司取消大区制，改行省区经理负责制，适应市场变化和快速反应。

　　面向2016年，茅台将继续在体制发力。茅台酱香酒公司成为“混改”的试验田，“用超常规方法运营和发展，用制度强力推动酱香酒班子去想怎么运营”。机制方面，茅台提出销售公司所有人员收入和业务挂钩，整合销售公司省区职能，积极探索省区和当地经销商通过参股、控股，发展混合所有制经济，结成利益共同体，鼓励各省经销商进行并购、联营、合作。

　　行业调整以来，五粮液的每次改革均引发关注，公车改革、薪酬改革、定增方案等一系列举措均引发关注，五粮液集团和股份公司的领导人也多次强调改革的重要性，并屡次声明改革是五粮液的机遇。在股权改革之外，五粮液大力深化了自身营销体制和组织变革，先后设立全国七大营销中心，与五粮液超商试水直分销模式、推动品牌化为导向的公司改革等。

　　五粮液的改革较为强调以市场为导向。在2016年，五粮液提出一方面实践新型产权关系、混合所有制合作模式的探索，“拟在顶层设计、组织结构、机构体制、销售体制、模式改革，以适应市场”，“将率先在二、三级子公司推进”。另一方面，真正建立厂商共同做市场的利益命运共同体，继续推进连锁管理有限公司筹建，引入多元股权结构与市场化管理，整合与重点支持500家左右的专卖店形成连锁管理与经营，适时扩大，用机制创新盘活系统。

　　除了两大巨头外，郎酒也将在2016年进行机制创新建设。其范围涉及更加广泛，诸如产能、品牌、市场体系、市场模板推进、人才队伍、商家队伍建设等。

　　2016年，郎酒公司实行全新的市场投入模式和机制。郎酒集团董事长汪俊林提出，按照公司对每个事业部的运行机制和模板，每个市场都有充足的、相适应的市场投入，加快成功模式的复制，减少内耗及沟通成本，提高各业务单元、客户经理、商家的工作效率和市场实效。同时，郎酒强调对商家的保护。

　　山西汾酒的管理机制在过去几年得到了优化，通过质量体系建设、标准体系建设、财务体系建设、大安全体系建设等，使得公司现代企业制度更加完善，前后用了不到五年的时间。

　　2016年，汾酒的目标是要建立“活力迸发”的汾酒大营销体系，在机制的完善升级。其次，投入到汾酒营销事业，按照现代营销的基本思维、基础理论，扎实做客户、终端等。当然，还要实现传播升级，利用自媒体等传播空间，通过传播渠道的升级，形成新的动力。

　　名优白酒企业目前的体制变革和机制创新，或许要等过几年才能看清其效果。是否能够为酒企下一轮高速发展铺路搭桥，是否通过改革真正意义上焕发出了现代企业制度的活力？相信时间会给出答案。对于那些未进行改革的传统名优企业来说，这轮国企改革的“风口”是分水岭还是试金石，也会有一个答案。而那些品牌力不如名优企业、但在渠道上精耕细作的中小酒企在改革选择上的进取或保守态度，都意味着另一个结局。