“一线品牌挤破头皮抢着做，二线品牌比较珍惜好好做，三线品牌有当无的随便做”形象、生动描绘了经销商在运作酒水品牌时的心境。一线品牌不仅能为经销商带来稳固的销量和利润，更能为经销商带来庞大的销售网络和区域市场影响力，所以经销商都会竭尽所能争抢一线品牌的经销权；二线品牌虽然不能像一线品牌一样为经销商带来稳固的销售网络和市场影响力，但产品销售与市场动销都比较良性，经销商不费太多精力就可以取得不错的销量和利润，所以经销商都会对二线品牌认真对待；三线品牌只能为经销商带来销量和利润，并且其销量还需要经销商费尽心力地不断建设市场才能取得，产品利润往往也是“账面利润高实际利润低”的情况，所以不少经销商对三线品牌的重视程度不够。
    　如今，随着中高端酒水消费遇阻，不少经销商开始转战二三线品牌，一方面，经销商提升了对二三线品牌的重视程度，运作积极性不断提升；另一方面，企业在区域市场的营销团队力量也在不断地强化，与经销商一起推动区域市场的建设和推动。
    　二三线品牌拥有广阔的城乡市场，由于其销售网点密集且多样，需要经销商强化对二级商等终端销售网点的布控，那么，二三线酒企和经销商应该如何强化运营力，转变营销模式、转型营销团队，成功实现二三线品牌的销售增量？

企业的困惑：费用越来越大，销量越来越低

    　“省内一百五十多个客户，省外七十多个客户，一个月的销量还不如两年前一个地级市场五个客户的销量；以前出一个十赠一的销售政策，经销商提货量就迅速往上窜，现在别说十赠一、八赠一了，就是买一车送一车，也没几个客户提货；以前给点政策客户就提货，现在找个客户来来回回沟通好几天，奖励政策给一堆，结果该不提货还是不提货。现在真是市场费用越来越大，销量越来越低啊！”H酒厂的陈总显然对经销商的运营现状忧心忡忡。
    　“我也想卖酒啊，可是我们的酒卖不动，终端不动销我们也没办法！”经销商如是说。难道是产品不动销，需要从消费引导与消费者促销拉动入手？带着初步的解决设想，企业进行了更深层次的终端走访，发现事实并非如此。区域市场终端网点数量非常有限，在极少数铺货终端网点中，兑奖不及时、拜访不及时、陈列展示不维护等现象也普遍存在；而经销商及其业务团队的主要工作精力也不在H品牌上，甚至经销商的配送车辆上都找不到H品牌，品牌长期处于无人管理、无人配送、无人维护的“亚健康”状态。由于长时间缺乏市场建设推进与指导，经销商及业务团队的信心严重丧失，导致区域市场长期处于“真空状态”，才是企业的深层市场问题。
    　当出现“费用投入越来越大，市场销量越来越低”的情况，就需要审视企业的市场投入方向是否正确、市场费用是否有效使用；一旦出现市场无效投入的情况，并且长时间得不到改善，影响的不仅是企业的销售，还有经销团队的士气与信心。

问题的关键：经销商要树立市场建设意识

    　“经销商运作积极性不高？如果算上我们的随车搭赠政策，我们的产品出厂价比谁都低，经销商的利润空间比谁都大！这几年跟我们一起运作产品的经销商，哪个不赚钱！产品有这么大的利润空间，经销商怎么可能运作积极性不高！”陈总在听取调研总结时反驳道。
    　“关键问题是缺少市场基础建设的引导和费用投入！正是由于区域市场基础建设工作的缺失，导致H产品的市场基础、市场销量都很难得到稳固与提升，经销商总是感觉产品销量无法提升、产品销售越来越困难，慢慢丧失了产品运作的信心和积极性。我们的产品利润空间的确比较大，但是对于一个滞销的产品，利润空间再大也只是预期利润，长时间的预期利润无法变现，对经销商的打击是必然的！”通过对经销商的调研发现，“企业现在以随车搭赠的方式给予经销商提货奖励的方式已经失效。随车搭赠提货奖励的营销模式无非是出于两点考虑：一是激励经销商提货，提高经销商运作积极性；二是将市场投入与建设费用一次性打包给区域市场经销商，在区域市场由经销商主导进行市场建设投入。多数区域市场经销商仅仅是把企业的随车搭赠奖励看成是产品的利润空间，在缺乏厂家引导的情况下，经销商严重缺乏主动进行市场建设的意识，小部分经销商将企业的随车搭赠奖励转化成市场建设费用，自主的进行市场基础建设，但是由于专业能力的局限，市场建设效果往往是事倍功半，现有的仍然坚持不间断提货的客户都属此类！”
    　转变现有的营销模式，从渠道促销压销量向市场基础建设转变，从根本上解决区域市场的渠道生态；品牌方要助推经销商的市场建设意识与能力，区域市场的基础建设必须由企业主导，而经销商要主动将工作重心向市场基础建设转型。只有全新的运作模式、全新的市场投入方式、全新厂商定位与合作模式，才能真正激活经销商战斗力。
    　企业必须审视和梳理营销模式、市场投入方式、厂商定位与协作模式三个关键驱动因素，切实可行的区域市场运作体系能带给经销商良好的市场愿景，扎实有效的区域市场建设推进使得运作体系更具操作性与公信力。而经销商也要提升市场运作的积极性，提升旗下终端商的运营能力。

解决的方法：从“压销量”向“做市场”转变

    　解决企业市场问题的方法非常简单：企业进行市场基础建设和品牌培育，经销商进行产品配送和销售；企业主导进行终端销售体系和网络建设，经销商进行终端销售网络的售后服务与维护；企业进行前期的市场基础建设，经销商负责跟进销售与网点精进。具体营销策略及推动执行辅导主要围绕以下几个方面。

营销模式：
向“做市场”转变
　　在经销商层面，取消现有的年度达量奖励、阶段性达量奖励等方式，转变为引导和协助经销商构建产品分销体系和终端销售网络，针对经销商制定终端网络建设奖励；在分销层面，降低现有的年度达量奖励力度，取消阶段性奖励措施，根据分销商铺货次数、终端网点数量、核心终端数量等市场建设指标进行奖励；在终端层面，注重产品陈列展示奖励，结合年度销售奖励，实现市场建设与产品销量结合。

市场费用投入模式：
向“企业主导”转变
　　梳理产品线，通过稳定产品出厂价格的方式，稳定经销商产品顺价利润，企业将产品的操作空间用于终端网络建设和消费者促销拉动等环节；取消现有的“随车搭赠”市场投入方式，更改为区域市场根据企业市场运作方案进行执行，区域市场管理人员进行监督与监控，市场部根据区域市场提交的终端建设数据，进行核查，检查合格后公司进行市场费用兑付和相关奖励。通过稳定经销商利润，掌控了产品的操作空间用于终端投入；通过检核后费用兑付，提升了市场投入的有效性，从而实现了“企业主导文章来源华夏酒报”的市场投入模式。

区域市场建设：
向“终端建设”转变
　　企业将市场费用投入聚焦在终端网络建设和终端动销拉动方面，取消、缩减各区域市场渠道促销费用，从经销商、分销商、终端、企业市场人员等各个层面向终端建设进行规范和引导；并且在十个重点区域市场各选定三个小区域样板市场进行终端建设打造，为区域市场的终端建设推动和执行提供可复制样本。
终端类型及市场投入方式
现饮终端 
     1.首批现金进货12件，每月给予C产品X瓶的奖励；
    　2.吧台陈列展示X个牌面，每月给予C产品X瓶的奖励；
　　3.全年销量累积达100件，给予C产品X件的销售奖励。
零售终端
　　1.首批现金进货30件，每月给予C产品1件的奖励；
    　2.货架陈列展示X个牌面，每月给予C产品X瓶的奖励（最高为1件）；
    　3.全年销量累积达200件，给予C产品X件的销售奖励。
　　
营销团队建设：
向“市场建设导向”转变
　　改变市场营销人员“基本工资＋提成”的薪资体系，优化为“基本薪资＋绩效考核＋销量奖励”。降低市场营销人员提成在薪资体系中所占的比重，提高终端建设考核、现饮渠道建设考核、消费者促销活动开展考核等绩效考核部分，引导企业整个营销团队从“销售导向”向“市场导向”转变。
    　通过以上营销策略与方式，加上企业营销高层的持续推动，配合样板市场建设推广、经销商、分销商沟通会议、市场建设费用提前兑付等方式的引导，H企业不仅成功实现了经销商团队的激活，顺利地实现了区域市场建设与销售的良性循环与增长。
    　经销商团队积极性不高的根本原因在于，经销商的核心需求未得到企业的支持与满足；当经销商迫切需要市场基础建设指导时，企业一味地对经销商压销量，其结果必定挫伤经销团队的积极性。
　　企业激活经销商团队的根本解决方法是：学会换位思考，把经销商看成是企业的合作伙伴、利益共同体，而不仅仅是客户。只要是企业愿意实现转型，能够为经销商团队提供具体的、可行的市场推广方案，加上成功的样本和范例，激活经销团队并非难事。激活经销团队的方式与方法方面，有改善产品利润、营造品牌势能提升品牌信心、优化企业管理流程、优化企业市场投入模式与力度等多种方式。
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