从经济学看来，物品具有三种形态：生产方视为产品、经销商视为库存、消费者视为消费品。商品和库存均是处于生产端到消费端过渡的一种中间状态，假如不能顺利流转到消费出口，滞留的商品就成了库存。
    　经销商思考白酒行业库存，自然要从库存的由来说起。

多视角看库存

厂家主观压货造成
经销商库存积压

    　厂家为了完成预先主观规划的销售任务，会在一定程度上忽略眼前市场客观情况，发展过快导致库存问题。从2010年的58亿元，到2011年的103亿元，再到2012年的120亿元，郎酒在两年内就完成了冲击百亿的目标。但在业内看来，这种增长主要依靠向经销商压货。
　　“郎酒的销售人员一直强压经销商，不能让经销商的资金、库存得到良性循环，并且厂家的业务员为了完成任务，不断以更优惠的返点等政策在同一个市场开发新的经销商，不仅扰乱了原有的价格体系，加大区域市场的不稳定，而且新经销商没市场基础，而老经销商因为得不到保护，不愿再去扩张市场，使得整个市场推进处于半停滞状态。
　　由进货激励演变成为库存恶性循环，进入百亿元俱乐部没多久的郎酒集团还没来得及细细品味“百亿”的滋味，现在面临着被“打回原形”的窘境。

白酒行业与政商二元经济
具有千丝万缕的联系

    　笔者近期服务的项目之一坐落于美丽的山城重庆，这家公司曾经作为五粮液的经销商，近几年借行业大势及董事长背后关系网络，大举提升五粮液在重庆地区的销售额，并夯实了自身的专卖店渠道建设，为下阶段企业发展打下了基础。之前大规模进货的主要利润产品，水晶瓶五粮液处于了销售尴尬局面。
　　作为行业内高价位产品的代表之一，政商二元的经济体制，政治发展下的寻租空间丧失，必然在短期内直接又明显地冲击市场，如何通过开发新人脉，通过搭建市场网络提高运作能力，进而转化库存为销售额，是现阶段此类商业迫在眉睫的经营关键点。

回归大众消费本质
食品安全拷问白酒行业

    　在2012年震动行业的“塑化剂”风波中，暂时忽略“资本运作”（即有资本高价做低白酒板块再低价买入赚取差价）一说，回归白酒作为食品的大众消费本质而言。塑化剂、勾兑门及央视的一次次曝光等种种行为都冲击着白酒行业，这种冲击不单单是针对某个品牌，归根结底是在消费者认知及心智上的一次难以复原的伤害。流通产品不能从商业的仓库里消化到消费者的肚子里，自然而然的就造成了库存的大范围积压。导致渠道不畅，厂商乏力。

消化库存妙招连连

    　论及库存产生的原因后，经销商要消化白酒行业库存的办法多种多样。在厂家的眼中，做好流通产品应加强渠道建设，坚实的渠道和稳定的网络是成功的磐石。但在打造渠道的同时往往会忽略关注消费者。
　　消费者消费产品的最根本原因是需求，而最直接原因却是“物超所值”。让利促销，买赠等一系列具体落地的实操方式自然是消费者拉动，进而解决库存最直接而有效的手段。而面对日趋同质化的市场，如何尽可能的推陈出新，吸引消费者眼球并最终完成销售是设计促销活动的关键。以下是笔者曾策划过的几种创新型促销——“闪电战”+“ 组合拳”的活动。
   
商超促销，拉拢顾客
    　方案1：满足你的贪婪心
    　例如，“花100元买130元商品”错觉折价等同打七折，但却告诉顾客我的是优惠不是折扣货品。这类方式适合大型商超的定制。若在市场运作中归为中低端流通白酒产品，平日售价100元/瓶的白酒配合商场做促销3～7天的50元/瓶不限量的活动，却限定时间，或是在3～7天的特定时间段购买。笔者为某经销商做过一个主导品牌附属产品的促销活动，平日138元/瓶标价无人问津，在某市百货大楼店庆时候标价1元/瓶，活动期限为3天、每天分不同时段做促销，目的就是直接消化不动销流通产品的库存，结果成为了全场的亮点！
    　活动的关键点：轻易不出拳，出拳打狠招。
　　方案2：让顾客蜂拥而至
    　例如，超市在不同时间的每第一刻时推行“15分钟内所有本系列产品1折”活动，消费者抢购的数量每人仅限某款产品一瓶。虽然这几款货品看起来是亏本的，但吸引的顾客却可以以连带销售方式来购买其他产品，结果总利润是反增不减的。以商超渠道促销为例，但促销的推陈出新在于变幻莫测，使竞品摸不到头绪，永远都是跟在你后边亦步亦趋。这样，经销商可以通过抢占消费者心智进而完成销售，消化中低端流通产品的库存。 
    　活动的关键点：控制每人仅限本价位酒品一瓶。

深挖渠道，剑走偏锋

    　L品牌作为Y领导层牵头开发的一款产品，由五个现有分销网络的二批商合股成立公司组成。初始走团购路线，主销产品（45度3D版L品牌）终端零售价188元/瓶，实际成交价在160元/瓶上下，主销品终端零售价188元/瓶。
    　总结L品牌的成功的原因：一是树立信心，年底下属经销商压货数量，一律不计入账本；在第二年年初时，L品牌兑现经销商的返利；二是在市区有L品牌的企业直接操作，在郊区组建联营公司，由几个批发商共同运作公司操作区域市场。这样，一方面使原来窜货的批发商成为分公司的一员，保证了秩序维持，同时因为批发商了解窜货的相关流程及危害，作为公司中掌控分销能力极强的新成员，有效降低了窜货等现象的发生。
    　L品牌方在可控范围内加大任务量，给与更多的政策支持作为运营市场的回报，从源头上完成资源的优化配置，从利润本质的角度完成商业激励的思维辅助集体管理层面的落地动作。L品牌在商业群体整合的层面作出了典范，同时实现了新形势下库存消化的销售目标。

   
规模效益消化库存

    　湖北汉川和其鑫商贸以实现快消行业整合，构建配送服务平台为使命，以打造湖北省一流的快消品配送中心为愿景，以市场为导向，以客户为中心的营销理念。2011年，湖北汉川和其鑫商贸的销售额达3亿元，创利税2182.8万元。湖北汉川和其鑫商贸在商业渠道整合上，留下了独特的一笔。
    　湖北汉川和其鑫商贸是由汉川市快消行业17家品牌代理商联合组建而成的大型商贸公司。先拥有大型专用仓库20多个，仓库面积达2万文章来源华夏酒报平方米，在职员工500多人。目前，和其鑫代理的品牌有300多个：冲饮有银鹭、百事、红牛；酒水有白云边、枝江、迎驾；奶制品有伊利、雅士利、飞鹤、摇篮；纸品有维达、恒安；日化有宝洁、联合利华、纳爱斯；调料有海天、双汇、加加等，经营品种共12000多个，经销网点3000多个，加盟店75个，专业配送车辆100余台。经营范围除覆盖了汉川外，还辐射了周边地区。
    　规模商业整合背后是战略设计的理念结合具体举措的落地实施，和其鑫联合同行业商业的行为与L品牌的做法异曲同工。经销商如果采取商业联合取得规模效益，进而就能更好地向厂家索取资源、申请支持。同时，和其鑫对内共享渠道网络资源，充分发挥商业逐利的灵活性，群力群策，内部资源量的积累带来销售额上质的飞跃，进而完成库存消化。

把握行业脉搏“调制”策略

    　厂商的话题在白酒行业自是老生常谈，厂商压货的链条形成机制，有着深刻的行业逻辑。新形势下，厂商之间不应是博弈而应是合作关系，需要在策略及具体行动上保持一致。经销商手握的高端产品处于下行阶段，厂家可否同意商业申请，更换为低端产品而不是退货结束合作关系呢？厂商都要随市场而动，把握行业脉搏制定策略及具体执行政策。
　　其实，厂商一体化本不拘泥于形式，本质上是在厂商共同利益基础之上，建立统一的游戏规则，发挥出厂商各自的优势。近年一些白酒企业实行内部员工商业化，其实就是将企业内部组织外化为商业，比如泸州老窖的“柒泉模式”，某种程度上就是执行内部员工商业化的思路。其实，反过来将经销商“内化”为企业一部分，也是种厂商一体化的方式，通过组织或者股权等利益纽带建立厂商合作的共同利益基础。
    　船大驶千里，船小好调头。在关注整体的同时，不要忽略个体方才能构成系统的完整。
    　企业在发展业务领域时要涉及多行业的商业类小众商业群体，在解决库存上可以简单地实施“左手换右手”政策。所谓左手换右手，即发展公司或集团内其他行业公司或部门为分销商，在精细化核算成本的基础上，以底价作为前提，以其他公司业务网络资源为核心消化库存，回笼资金。
　　例如，用酒水产品抵债，清偿，结算业务往来。作为不透明产品的红葡萄酒可以优先考虑。一些酒水品牌也可以在双方认可的基础上，作为抵债清偿，结算商务业务往来凭证，并即刻签订法律认可的合约。从商业层面来看，这样操作一方面可以清空库存、回笼资金，另一方面可以减轻销售压力，实现轻资产运作。
    　以上小众的清理库存回笼资金的方式，也不失为统筹兼顾，灵活变通的商业原生态体现。消化库存最根本的在于在合理的范围内，让所有人都得利。处理好或长或短的渠道价值链上的利益，分配是成败关键。窜货不可取，短期利润损害商业信誉及厂家管控，互相让利，诚信共赢，方为长久之计。
（您对本文有何看法，可通过新浪微博＠华夏酒报进行讨论。）