A公司是一家中型黄酒企业，去年在原材料涨价和市场紧缩的双重挤压下，公司不得不顺应环境而做出营销战略上的改变，决定将渠道从一二线市场下沉至三四线市场，以寻求新的利润增长点。
　过去A公司实施的是省级区域独家总代理制，代理商都位于省会城市，比如福建、浙江、广东、江苏、湖南、安徽等几个省市，但他们实际上主要是开发省会城市及周边区域，对于深耕各省的三四线市场并没有什么动作。这下A公司越来越急。为了大力开拓一些消费水平日益提升、市场地位日益重要的三四线城市，A公司不得不从省级代理商手中划割出这些城市，缩小省级代理商的经销区域，但是这一动议遭到了这些省级经销商的联合抵制。
　这些省级代理商们普遍担忧的是，身边若出现新的经销商，未来将成为潜在对手，甚至可能让这些三四线新经销商取代他们。为了打消这一顾虑，缓和代理商们的情绪，A公司又出台了一项折中性的方案，提出不另行发展经销商，而是在重点几个省的部分三四线市场，直接成立由公司文章来源华夏酒报直营的销售分公司。这一方案事实上需要A公司在营销上追加投入大量的人力与财力，给公司带来了巨大的压力。不过，即便是这样一个咬着牙做出的让步方案，省级代理商们依旧不同意。
　现在，渠道下沉策略成了僵持的两难局面：让代理商加大三四线城市开发力度，他们动力不大，实力也不太够，很难产生实际效果；由公司直接去开拓这些市场，经销商又百般抵制，甚至威胁要倒戈。
　A公司究竟该怎么办？

　1、结成分享式的战略联盟关系。A公司应晓之以理，动之以情。公司可这样明确告诉省级经销商：公司直接开拓三四线是为了更快更好启动市场，打造产品知名度，以点带线，以线带面，等产品在三四线市场动了起来，也会撬动、反哺省会城市。同时，作为公司直接在三四线市场开拓所取得的营收，省经销商可享受该区的净利润10%分成。另外，等公司在三四线市场业务取得全面进展时，甚至也可将三四线部分市场代理权转移给省级代理商。当然，这一切需要严格考核的。
　2、分品项经销：即按A公司产品品项不同，各自寻找三四级市场经销商，避免与老经绡商矛盾激化。如现在的酒类企业大部分是按品项(或酒精度数或不一样包装的新品)区隔、开发经销商。这样分品项运作，省级经销商和新经销商在产品价格和渠道上就不会产生冲突，各做各的市场，有效避免了一家独大的局面，不会出现把一个经销商培养大了，厂家就管不了的现象。
　3、暗渡陈仓，釜底抽薪。此法要求该公司能暗中摸清、掌控省级代理商的下游客户数和客户经营单品数。公司派驻当地的业务主管在平时拜访客户过程中要用心细心，详细将客户拜访记录卡认真完成，将不同的省级代理商下游客户的详细地址、电话、负责人、经营品项和每月销售记录等都一一详细记录。只要你清晰知道每个省级经销商下游客户资料，在平时的拜访中建立了客情，待你想去更换经销商时，你就会发现变更经销商其实也不是件难事。即使省级经销商仍不听话，可是该下游客户都“兵变”了，省级经销商也就成了光杆司令，最后也只能屈服。
　4、强行“削藩”。若省级代理商仍蛮横无理，只看着一己之私，什么都反对，只能采取强制办法，强行“削藩”。否则，一味迁就，纠结着，公司也是死路一条。
　5、另辟蹊径走电商之路。去年电商“双十一”高达300多亿的成交量，强烈刺激网售的电商兴起，更是颠覆传统销售模式，成为越来越多企业首选的第二渠道。因此借力电商模式，通过网络销售产品，A公司即可实现三四线市场突围，避免与传统经销商的渠道冲突，又能削减冗长而低效的传统流通渠道，降低产品成本，提高市场竞争力，可谓是两全其美。  
　制约不听话的经销商，A公司既可综合采用以上几项措施，分而治之，也可单独采用最适用自己的一种方法，达到管治经销商的目的。