处于行业生态系统最顶端的白酒生产企业，因为具有良好的现金流、可观的产品利润率、稳定的消费群体和可预期的市场前景，吸引了大批资本纷纷涌入白酒行业。
    　进入白酒行业的资本基本分为三类：一类是金融资本，通过资本并购、资本入股等方式渗透白酒行业，除参与资本运作之外，基本不参与企业运营；一类是其它行业产业资本，通过收购、资产重组、国企改制等方式进入白酒行业，此类资本以房地产商、矿业巨头、高科技企业资本为代表，此类资本不仅参与白酒企业的运营，更为白酒企业的复苏倾注了大量的资金和智慧；一类是白酒中间商的上游扩张，他们曾经是酒水行业的经销商、品牌运营商，精通白酒行业的市场运作与营销规则，但资本实力相对较弱，更多的是以新建酒厂的方式进入白酒制造行业。
    　本文以酒水经销商投资的新生代酒企为例，讲述了在资金紧张的情况下，如何迅速完成市场积累、品牌积累、资本积累的崛起路径。

切实可行的战略路径在哪里？

    　Y酒厂地处A省西北部的F市，创建于2007年；全新的窖池、全新的生产线、全新的生产车间、全新的厂区、全新的品牌、刚刚组建的运营团队……一切都是刚刚开始。Y酒厂的W董事长，曾经是A省一线啤酒品牌的VIP经销商，深谙酒水市场营销之道，但W董事长将全部资金投入到新厂区的建设中，企业经营却陷入了资金不足的困境中。
    　“我能一个人到F市，打地铺，卖啤酒，用五年时间做到100多万件的销量，我就不信我做不好白酒厂。做白酒和做啤酒一个道理，无非是建网络、买酒店、做陈列、投广告；货也铺了、酒店也做了、门头户外也投了，但消费者就是不买账，我真没想到，本地人竟然不喝本地酒！”W董事长呷了一口新酿的酒，一边品一边说。“你们有什么方法能帮企业迅速打开大本营市场？”
    　“白酒与啤酒的消费形态差异巨大。啤酒消费者极少出现走几家店就为买某品牌的产品，更多的是从现有的店面选择合适价位的产品。啤酒更接近快消品属性，白酒消费者自带酒水的现象比比皆是，消费者品牌转换成本极高。从消费者挑选白酒的决策过程来看，白酒更接近耐用消费品的属性。另外，啤酒受地域限制，一个区域最多只有2～3个品牌在竞争；而白酒的市场竞争就激烈得多，消费者的可选品牌非常多。”笔者并未正面回答企业给出的课题。“现在不仅F市就有十几个白酒品牌，上百支白酒产品，其他区域也一样，面对这么激烈的市场竞争，建终端、买酒店、投广告只是常规的运作思路，力度小了只会被淹没，力度大了很容易陷入资源消耗战的泥潭；我们是不是可以考虑找出一条适合Y企业发展的独特路径？”笔者建议。“那你们有什么好的建议？”W董事长放下手中的酒杯说道。
    　如何打开大本营市场？看似是新生代酒企遇到的现实困境，但如何找到适合企业发展、切实可行的战略路径才是新生代企业面临的最大考验。

唯有资源消耗的路可走？

    　从F市的竞争形态上看，100元以上价格档位的白酒品牌已被国内一线品牌占据，A省内一线品牌难以涉足；30元～100元价格区间是A省内实力品牌竞争的主战场，终端网络已经实现精细化运作，消费者培育的资源投入不计成本，蛋糕虽大，但分一杯羹都难；从企业自身资源现状来看，企业很难承担持续、高额的市场费用投入，资金链对Y企业来说比利润更加重要；从消费者品牌基础来看，Y品牌现在仅仅具有品牌知名度，严重缺乏消费体验，大本营市场的消费者都清楚地知道，Y品牌投产才四年多时间。面对企业的现状，市场营销策略中屡试不爽的“主流档位切入、主力产品线聚焦、打造根据地市场”的三板斧，全部失灵。难道唯有资源消耗一条路径可走吗？
    　“竞争标杆”一般是我们考虑营销策略的思考原点，而我们往往也会陷入到固有的思维与模式中难以自拔；跳出现有的思维框架，打破思维定式，换个角度去思考，或许能为我们找到新的方向。
    　与其在主流档位的“红海”中搏杀，为什么不去寻找企业的“蓝海”？存在这一领域吗？顺着这个方向进行“逆向思维”，思路越来越开阔，策略越来越清晰。

策略一：
光瓶产品切入，错档竞争。

    　光瓶酒市场虽然销售额不大、利润低，但光瓶酒单件销量不低、利润率与中档产品相比并不逊色；关键是，受文章来源华夏酒报消费升级影响，A省内主流厂商纷纷将目光转移到中高档产品，导致现有的光瓶酒市场基本都是东北酒、区域小品牌在进行重点运作，市场竞争虽然激烈，但管理粗放、营销模式落后。更为重要的是，现有品牌基本没有建立起品牌壁垒，消费者转换成本相对较低，只要在消费者引导方面有所建树，产品动销不成问题。准备进入的竞争领域转变了，“竞争标杆” 随之转变，原本不可逾越的障碍也随之突破，光瓶产品切入，错档竞争是切实可行的路径。

   
策略二：
大本营造势，外围市场上量。

    　大本营市场关系到营销团队的士气、招商成功率等问题，但消费者对品牌的认知以及本地人不愿喝本地酒的消费习惯短期内难以扭转，大本营市场的打造短期内难以见效。但外围市场的消费者并不存在这一偏见，消费引导的难度小得多，完全具备上量的可能。企业打造大本营市场的终极目的是因为能够产生稳定的消费群体、具有稳定的销量、持续的现金流，在外围根据地市场也完全可以实现这一目的。

   
策略三：
市场投入聚焦渠道，错位竞争。

    　从白酒的消费属性上分析，高档白酒更接近奢饰品属性，价格、品牌是消费者选择的首要考虑因素；中档白酒更接近耐用消费品属性，产品外观、流行程度、身份匹配、促销、价值感等因素消费者比较关心；而低档光瓶酒产品更接近快消品属性，口感、购买便利性往往决定了消费者的购买行为。
　　市场上的光瓶酒产品分为两类：一类是东北酒，终端网点多，铺货面广，消费者促销力度大，且具有一定的消费偏好，但经销商、分销商、终端商的利润较低，渠道商不愿主动销售，导致见货率很低；另一类是区域小酒厂的产品，铺货率低，消费者很难随手买到。
　　既然如此，问题就非常清晰和明了，主流光瓶酒品牌将市场资源聚焦在消费者环节，忽视了渠道利润；Y品牌把资源聚焦投入在渠道环节，通过渠道的主动推荐推动产品销售；实施错位竞争，将自身劣势转换成相对优势。

策略四：
双品牌交叉覆盖，抢市场份额。

    　啤酒可以采取多渠道对同一销售区域进行交叉覆盖，白酒能不能借鉴？光瓶酒的价格区间非常窄，同系列不同档位产品的交叉覆盖，势必引起同品牌的自相竞争，甚至会导致产品的价格下滑；同产品的分渠道运作，很难满足经销商对产品利润的要求。而现有的光瓶酒均以传统消费群体为出发点，传播白酒特有的品质诉求；以年轻消费群体为突破口，注重情感诉求的白酒品牌并未出现。以现有的Y品牌切入传统销售渠道，研发面对年轻消费群体、风格迥异的Z品牌，用双品牌交叉覆盖区域市场，既能有效区隔现有的销售渠道，又能在消费群体中有所侧重，还能抢占更大的市场份额，何乐而不为！
    　田忌赛马的故事大家都耳熟能详，其精髓就在于如何准确地定位自己的竞争对手，“竞争标杆”的换位，避开与强大的竞争对手正面交锋，用己之长攻彼之短，获得市场竞争的胜利，是“错档竞争”策略的精要所在。
    　清晰、可行的市场策略，需要企业市场团队的扎实推行才能落地，需要项目组跟踪推进才能正确执行、上下贯通。
    　在项目组服务的过程中，Y企业不仅找到了适合企业发展的切实可行的战略路径，而且已经实现了爆发式增长。截止2011年底，Y企业已经达到了可观的销售目标：
    　销量突破100万件，销售额突破1个亿；
    　销售网络遍布A省的所有地市，并且已经实现县级市场全覆盖，经销商客户近200家；
    　A省内核心终端网点超过4万家；
    　销售区域开始向周边省份延伸；
    　A省内销量增长最快的白酒品牌之一，进入A省内酒企第二阵营。
　　正确的时间，正确的地点，在特定的环境下，发起了一场正确的战争。“逆向思维，错位竞争”，不仅使Y酒企解决了生存问题，还使得Y酒企迅猛增长，快速崛起。本文中提到的营销策略在现在的环境、对大部分新生代酒企或许并不适用，但“逆向思维，错位竞争”的思维方式，或许能为新生代酒企在思考企业发展之路时，提供有价值的借鉴。
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