恶性的价格战只能消耗各自的实力，对于经销商的发展十分不利。整合是现有中小型经销商突破发展瓶颈的有效出路。

　　8月2日，在《华夏酒报》“2012东北地区酒商年会”上，营销专家在对话环节中谈到经销商的发展出路，不约而同地提到了整合问题。目前的中小型酒水经销商，在向上游和下游扩展需要大量资本的状况下，一定区域的经销商之间，整合是一个不错的选择。和君咨询酒类事业部合伙人许英杰还举了湖北汉川18家各行业经销商，以股份制成立和其鑫商贸的例子，并对他们之间整合的原因和效果进行了剖析。

    　无独有偶，8月11日在安阳召开的河南省糖酒会主题论坛——新形势下经销商的路径选择论坛上，安阳酒水经文章来源华夏酒报销商们也提到了目前整合的迫切心情，一时间整合成为了经销商关注的热门话题。

整合不失为一条发展路径

    　安阳市放心商贸有限公司总经理张保国在安阳酒类市场有着举足轻重的地位，他所代理的航空啤酒作为新乡生产的品牌，在安阳畅销十几年，创造了啤酒行业的奇迹。但张保国目前也在发愁，他老是觉得自己的事业处于瓶颈期。

    　“这十几年的打拼，我有了不少积蓄，但我总觉得经销商太苦太累了。整天操心自己的产品卖不好，送到渠道上卖不掉或者压款，就是因为这个行业竞争太激烈了。很多过去喝我们的酒或者帮助我们卖酒的人，现在都开始自己做品牌了，你说这怎么竞争？”张保国对《华夏酒报》记者说。

    　确实是这样，就拿安阳来说，这里能见到全国畅销的所有品牌，甚至很多在原产地都难得一见的产品也在这里找到了市场。地产的彰德府、道口大曲、瓦岗寨、小鸡蹦等等，竞争十分激烈。

    　“大家都在争夺这个市场，不如大家携起手来，共同来做市场。比如说我们四家联合到一起，买断酒水销售后，按照产品数量、配送数量来分摊费用，这样配送费用、客情关系都会省不少，避免形成恶性竞争。”张保国说。

    　按照张保国的想法，目前他已经联合安阳市糖酒商会在着手实施整合。张保国先从他各区域的经销商做起，从内部达成整合，再通过安阳市糖酒商会的影响力，发动各品牌代理商进行整合。

    　安阳市糖酒商会秘书长范敬昌也十分认同张保国的想法。他认为，整合是现有中小型经销商突破瓶颈的有效出路，恶性的价格战只能消耗各自的实力，对于经销商的发展十分不利。但范敬昌也表示，整合还需要一个推手，这只手看不到，却能在必要时候产生强大力量，这就是愿望，即经销商有没有愿望整合到一起来。

    　“有张保国这样的带头人，然后整合一些手里有品牌的中小型经销商，这样的整合路子可能会好走些。”范敬昌说。

整合结果还需时间验证

    　对于目前比较成功的整合案例，汉川和其鑫商贸有其自身的闪光点。和其鑫商贸是将酒类、副食品、饮料、冲调、日化和家电等多个行业的18家总经销商整合到了一起，其自发地以股份有限公司方式整合在一起，将个体自有品牌划归为整合后的公司进行统一经营管理，由单个的“小帆船”整合在一起形成区域“商业航母”，寻求上、下游资源的获取、中间渠道资源的整合和运营成本的缩减。

　　那么，这种模式能在各地复制吗？

    　营销专家孟跃认为，这种中小型经销商的“抱团取暖”只是一种个例，除非有商业巨头的引领，否则就牢牢抓住一个品牌，才能发家致富。当然，经销商之间的整合也有很多的失败案例，这其中利益分配不均是主因，很难让经销商通过整合后达到自己成功的满足感，因此必然会导致整合的分崩瓦解。

    　许英杰认为，和其鑫的整合模式对于众多的区域性中小经销商具有很强的借鉴意义和示范作用，其整合成功在于以下几个关键要素：

　　首先，观念的转变是前提，商业整合本身都是观念的转变，但是在实际整合中由于众多素质不一的经销商参与到一起，观念的转变尤为重要。每个经销商必须认清自身整合后的意义。

　　其次，规范性的制度是保障，区域商业整合在思想观念转变的前提下，游戏规则的建立是保障。例如股权分配制度、整合后公司的经营法则、关键领导人的选举办法等，公司整合成立之后组织架构的设置、事业部的建立、物流、仓储制度和流程等都需要科学、合理的构建和完善，以保障公司的健康运营。

　　再次，强大市场职能的发挥。整合后的公司在初始时期，核心工作要点是通过对区域经济的研究，规划出公司需要的产品，向上游厂家去整合品牌和产品，同时不断加强公司“营”的能力，整合公司资源、厂家品牌资源实现产品的有效推广。

    　上海观峰咨询（河南）公司总经理杨永华认为，白酒行业经销商的发展，整合是方向之一。一种是经销商之间形成产品互补，白酒、葡萄酒、啤酒经销商互相实现渠道和配送共享，达到整合目的。另外是通过资本的力量，形成实质上的联盟，只要互相之间不进行恶性竞争，就是一种相互之间的联盟合作了。目前经销商所遇到的问题，只有通过不断变化才能解决，这种变化不是一蹴而就的，谁能更好地适应市场发展，谁才能笑到最后。