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经销商的商超攻略
2015-12-21 09:02:17   来源:   评论:0

  对于非名牌性消费品在商超运营,营销人员普遍认为“魔鬼般”艰难,可有的区域性品牌却可以游刃有余。那成功之道又在哪里?经过比较分析,笔者归纳为“找准定位、灵活动销、主动公关”。

  找准定位

  业务定位:

  商超业务,是否为营销机构的业务来源与利润来源,占的比例是多少?即使公司发展到需要进一步扩大市场覆盖面,进行渠道细分,也同样需要分析“投入产出比”,数据最有说服力。

  首先,公司资源是制约此类业务发展的关键。营销部门的领导层,对商场业务的认识,首当其冲。其次,商超业务是个劳动密集型的业务,需要大量的人力支持。大部分公司没有钱去做广告,却有钱请导购与促销,进行一对一的销售。

  产品定位:

  产品是否能在商超适销对路?商超对应的消费群,就是居住在周围的家庭购买者。女性消费者,往往是比货型的。比价格、比分量、比品牌、比功能(基本等同于“卖点”);男性消费者,往往是拿了就走型的,尤其注重的是品牌,他们购买的都是家庭日常消费品。

  礼品类的产品,比如酒类产品,在商超就要做到真正的“物美价廉”。既要包装精美,又要体积稍微大气。看看节日里,超市里堆头产品,不仅个个颜色艳丽,而且一个一提,不管内容物有多少,都能独立送礼就行。

  店置定位:

  商超拥有优质购买地点与便利购买环境,还可以为顾客提供多种多样的商品。这个平台是顾客喜欢的,也是厂商羡慕的,不得不借用。但产品、尤其是品类中的高端产品,是否需要在所有的卖场铺开,是决策的一个关键点。

  产品进店店址的选择,很重要。因为商场退货,几乎是无条件的。一个城市300家左右的大小卖场,一家3~5盒你的礼品装,一次性被退回的就过千盒。而退回去的,基本上都是报废了。所以这样的游戏规则,迫使你不得不研究单品、尤其是高端单品的投入产出。所以,只能缩小店数,精选店置。

  灵活动销

  商超里动销,才是硬道理。对手天天在动,我方“以不动应万动”,最后是销售直线下滑。

  灵活:

  不进行逐级授权的公司,与超市“不搭”;市场大小决策,都进行层层审批的公司,与超市销售“不搭”。走进超市去看看,哪一天没有特价,哪一类没有特价,还有生鲜产品几乎是过了下午4:00就开始抛售了。这就需要市场一线经理,有权决策。这就是超市运作的特点——灵活。

  灵活,是为了及时有效的销售,而非管理者们理解的“灵活=猫腻”。市场一线经理或者分公司的经理,需要有足够的市场决策授权,费用、人力资源、财务管理等都需要给予一定范围的授权。在授权的基础上,进行展售方式方法的变换与互通,赠品、捆绑、折价、优惠、兑换礼品、积分等多方式进行卖场销售;促销、端头、堆码、海报、场外与场内的活动等多方法进行卖场销售;导购、兼职、定制、文章来源华夏酒报买断等多形式与卖场合作。

  不灵活,是做不好商超业务的。

  创新:

  在与沃尔玛的谈判中,买手告诉我们,在商超要么比的是投资,要么比的是创新。没有终端宣销方面的创新,那就只有比投入。

  笔者在一商超里,看到一个酒的陈列展,是模仿上海世博会中国馆的模样,以红色为主。可以肯定地说,这样的创意移植,是没有收堆头费用的。一些厂商在商超内发展专柜,可专柜没有特色,出了钱、效果不是很好。不是创新的陈列,就无法为卖场吸引人气,追求“坪效”(每坪的面积可以产出多少营业额)的卖场就不会把免费的资源给你使用。

  创新的产品、创新的陈列、创新的促销、创新的活动等,都是可以与商超进行博弈谈判与条件交换的。只要你动了脑筋、费了心思,与众不同的也同样是有价值的。既然有价值,就可以进行交换。

  必要性投入:

  必要性投入,就像商超本身投入了购买平台与购买环境一样,如果经销商只想投入个产品就万事大吉,那就只能等待产品在那里“睡大觉”。在流通渠道中,没有上货量就没有销售;那么在卖场里,没有陈列就没有销售。顾客不能在众多的商品中找到你,即使你的品牌再“牛”也是徒劳。

  “买断”是否可以不进行人员投入?买断是与商超的一种合作形式,通过这种方式,厂家让出利润,可以达到减少人力投入的效果,但不能完全做到没有维护人员,你的货物还是需要理货与陈列保障,不然你的陈列面会被其他导购给“黑”了。

  “买断”是否可以不进行促销?从合作协议上来讲,是可以通过让出利润将销售促进的工作交给商超,往往是事与愿违,如果经销商不与商超进行资本性合作,几乎是实现不了这种想法的。你不促销,对手做,届时你没有了销量,自然就急了。

  “买断”就能实现无退货吗?商超犹如“火海”,你不跳,自然有人愿意往里跳,原因就是为了实现点儿销售。而退货在合同条款中,几乎是“霸王”性质的,商超是不会承担这个损失的,你不接受,那就会结不到账。为了结账,最终你也只能接受退货。

  主动公关

  虽然商超也是通过产品来盈利,但与商超合作,同样需要进行服务型公关。不等于说,能够提供优质的产品就万事大吉了。

  高层对接:

  笔者认识的一家大经销商,每次到省城,他们的老总就把商超的老总和经理们请出来吃饭,每年都通过各种形式把商超人员邀请到公司当地进行招待。这样的形式很好,收到了奇效,结果他们在卖场里争取到的免费资源是卖场里最多的。而厂商在卖场的盈利,其实就是免费资源的钱。

  沟通是对等的,就像一个公司的业务员来找公司老板谈事,老板绝大部分是不予接待的。所以商超方面,只有经销商老总亲去与他们建立常规性的联系最为有效。

  老板,是公司产品最好的营销员!

  买手沟通:

  买手,是商超合作的直接操作者与谈判者。他们手中掌握着资源,从你这里弄不到优惠,必然会从另一家那里弄得。熟一些,他会给你建议,而不光是要求;不熟的,就是铁着脸,要费用、要促销、要人员等。

  初级买手,在产品引进后,是与经销商捆绑在一起的,他会帮助你出谋划策,策划一些售卖活动促进销售,因为这样他才能有资本晋升;晋升后的买手,就不会像以前那样“为你服务”。这时的经销商,需要主动拿出市场方案,去引起他们的注意,以便在竞争中博得先机。

  所以,对于买手,需要日常性沟通,并根据他们的发展阶段沟通。

  店面客情维护:

  很多经销商让导购员自己与店面店长或主管进行感情维护,其实这等于是没有维护。导购员只能靠微笑来博得眼熟。没有礼品性的维护,是不能长久的。

  “县官不如现管”,这就是店面主管的厉害之处。业务经理巡店,要日常化,与店主的沟通也要日常化,不管店长有多忙,也要与他们进行“微笑式”沟通。3次拜访以内,需要有个小礼品作为点缀。

  知己知彼、百战不殆。不熟悉商超的流程,就会无所适从;不深谙商超打交道技巧,就会“卖力不讨好”;不去创新,就不会有“免费的午餐”;不去公关,自觉清高,那你的产品也会被商超给“清高”掉。不管政策如何限制商超收费,但现实的经销商还是接二连三地跳进这“火炕”。

  这就是商超的魅力,因为他掌握着顾客。


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编辑:宫华明

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