对于非名牌性消费品在商超运营，营销人员普遍认为“魔鬼般”艰难，可有的区域性品牌却可以游刃有余。那成功之道又在哪里？经过比较分析，笔者归纳为“找准定位、灵活动销、主动公关”。

　　找准定位

　　业务定位：

　　商超业务，是否为营销机构的业务来源与利润来源，占的比例是多少？即使公司发展到需要进一步扩大市场覆盖面，进行渠道细分，也同样需要分析“投入产出比”，数据最有说服力。

　　首先，公司资源是制约此类业务发展的关键。营销部门的领导层，对商场业务的认识，首当其冲。其次，商超业务是个劳动密集型的业务，需要大量的人力支持。大部分公司没有钱去做广告，却有钱请导购与促销，进行一对一的销售。

　　产品定位：

　　产品是否能在商超适销对路？商超对应的消费群，就是居住在周围的家庭购买者。女性消费者，往往是比货型的。比价格、比分量、比品牌、比功能（基本等同于“卖点”）；男性消费者，往往是拿了就走型的，尤其注重的是品牌，他们购买的都是家庭日常消费品。

　　礼品类的产品，比如酒类产品，在商超就要做到真正的“物美价廉”。既要包装精美，又要体积稍微大气。看看节日里，超市里堆头产品，不仅个个颜色艳丽，而且一个一提，不管内容物有多少，都能独立送礼就行。

　　店置定位：

　　商超拥有优质购买地点与便利购买环境，还可以为顾客提供多种多样的商品。这个平台是顾客喜欢的，也是厂商羡慕的，不得不借用。但产品、尤其是品类中的高端产品，是否需要在所有的卖场铺开，是决策的一个关键点。

　　产品进店店址的选择，很重要。因为商场退货，几乎是无条件的。一个城市300家左右的大小卖场，一家3~5盒你的礼品装，一次性被退回的就过千盒。而退回去的，基本上都是报废了。所以这样的游戏规则，迫使你不得不研究单品、尤其是高端单品的投入产出。所以，只能缩小店数，精选店置。

　　灵活动销

　　商超里动销，才是硬道理。对手天天在动，我方“以不动应万动”，最后是销售直线下滑。

　　灵活：

　　不进行逐级授权的公司，与超市“不搭”；市场大小决策，都进行层层审批的公司，与超市销售“不搭”。走进超市去看看，哪一天没有特价，哪一类没有特价，还有生鲜产品几乎是过了下午4:00就开始抛售了。这就需要市场一线经理，有权决策。这就是超市运作的特点——灵活。

　　灵活，是为了及时有效的销售，而非管理者们理解的“灵活=猫腻”。市场一线经理或者分公司的经理，需要有足够的市场决策授权，费用、人力资源、财务管理等都需要给予一定范围的授权。在授权的基础上，进行展售方式方法的变换与互通，赠品、捆绑、折价、优惠、兑换礼品、积分等多方式进行卖场销售；促销、端头、堆码、海报、场外与场内的活动等多方法进行卖场销售；导购、兼职、定制、文章来源华夏酒报买断等多形式与卖场合作。

　　不灵活，是做不好商超业务的。

　　创新：

　　在与沃尔玛的谈判中，买手告诉我们，在商超要么比的是投资，要么比的是创新。没有终端宣销方面的创新，那就只有比投入。

　　笔者在一商超里，看到一个酒的陈列展，是模仿上海世博会中国馆的模样，以红色为主。可以肯定地说，这样的创意移植，是没有收堆头费用的。一些厂商在商超内发展专柜，可专柜没有特色，出了钱、效果不是很好。不是创新的陈列，就无法为卖场吸引人气，追求“坪效”（每坪的面积可以产出多少营业额）的卖场就不会把免费的资源给你使用。

　　创新的产品、创新的陈列、创新的促销、创新的活动等，都是可以与商超进行博弈谈判与条件交换的。只要你动了脑筋、费了心思，与众不同的也同样是有价值的。既然有价值，就可以进行交换。

　　必要性投入：

　　必要性投入，就像商超本身投入了购买平台与购买环境一样，如果经销商只想投入个产品就万事大吉，那就只能等待产品在那里“睡大觉”。在流通渠道中，没有上货量就没有销售；那么在卖场里，没有陈列就没有销售。顾客不能在众多的商品中找到你，即使你的品牌再“牛”也是徒劳。

　　“买断”是否可以不进行人员投入？买断是与商超的一种合作形式，通过这种方式，厂家让出利润，可以达到减少人力投入的效果，但不能完全做到没有维护人员，你的货物还是需要理货与陈列保障，不然你的陈列面会被其他导购给“黑”了。

　　“买断”是否可以不进行促销？从合作协议上来讲，是可以通过让出利润将销售促进的工作交给商超，往往是事与愿违，如果经销商不与商超进行资本性合作，几乎是实现不了这种想法的。你不促销，对手做，届时你没有了销量，自然就急了。

　　“买断”就能实现无退货吗？商超犹如“火海”，你不跳，自然有人愿意往里跳，原因就是为了实现点儿销售。而退货在合同条款中，几乎是“霸王”性质的，商超是不会承担这个损失的，你不接受，那就会结不到账。为了结账，最终你也只能接受退货。

　　主动公关

　　虽然商超也是通过产品来盈利，但与商超合作，同样需要进行服务型公关。不等于说，能够提供优质的产品就万事大吉了。

　　高层对接：

　　笔者认识的一家大经销商，每次到省城，他们的老总就把商超的老总和经理们请出来吃饭，每年都通过各种形式把商超人员邀请到公司当地进行招待。这样的形式很好，收到了奇效，结果他们在卖场里争取到的免费资源是卖场里最多的。而厂商在卖场的盈利，其实就是免费资源的钱。

　　沟通是对等的，就像一个公司的业务员来找公司老板谈事，老板绝大部分是不予接待的。所以商超方面，只有经销商老总亲去与他们建立常规性的联系最为有效。

　　老板，是公司产品最好的营销员！

　　买手沟通：

　　买手，是商超合作的直接操作者与谈判者。他们手中掌握着资源，从你这里弄不到优惠，必然会从另一家那里弄得。熟一些，他会给你建议，而不光是要求；不熟的，就是铁着脸，要费用、要促销、要人员等。

　　初级买手，在产品引进后，是与经销商捆绑在一起的，他会帮助你出谋划策，策划一些售卖活动促进销售，因为这样他才能有资本晋升；晋升后的买手，就不会像以前那样“为你服务”。这时的经销商，需要主动拿出市场方案，去引起他们的注意，以便在竞争中博得先机。

　　所以，对于买手，需要日常性沟通，并根据他们的发展阶段沟通。

　　店面客情维护：

　　很多经销商让导购员自己与店面店长或主管进行感情维护，其实这等于是没有维护。导购员只能靠微笑来博得眼熟。没有礼品性的维护，是不能长久的。

　　“县官不如现管”，这就是店面主管的厉害之处。业务经理巡店，要日常化，与店主的沟通也要日常化，不管店长有多忙，也要与他们进行“微笑式”沟通。3次拜访以内，需要有个小礼品作为点缀。

　　知己知彼、百战不殆。不熟悉商超的流程，就会无所适从；不深谙商超打交道技巧，就会“卖力不讨好”；不去创新，就不会有“免费的午餐”；不去公关，自觉清高，那你的产品也会被商超给“清高”掉。不管政策如何限制商超收费，但现实的经销商还是接二连三地跳进这“火炕”。

　　这就是商超的魅力，因为他掌握着顾客。


　　转载此文章请注明文章来源《华夏酒报》。
要了解更全面酒业新闻，请订阅《华夏酒报》，邮发代号23-189 全国邮局（所）均可订阅。