酒水商贸公司的生存环境

    　中国酒水经销商的生存环境正面临以下3个特点：

    　 全球经济一体化
    　全球经济一体化带来实力强劲的国外竞争对手，帝亚吉欧、保乐力加等酒水商贸巨头加快中国市场布局，其强大的资本实力和领先的管理能力，假以时日足以给国内经销商带来压力。

    　白酒行业进入整合时代
    　随着三线白酒纷纷冲击百亿市值，白酒行业已步入“战国时代”，行业集中度提高。厂家也普遍从追求粗放求量的经营转向区域深耕、品牌致胜和可持续发展，厂商合作方式也随之变迁。

    　随着厂家掌控能力的提升，弱势的白酒经销商议价能力日益下降，在利益分配中逐渐成为被动接受者。

    　商业流通渠道变化
    　批发市场萎缩；超级卖场兴起；连锁名酒专卖店迅猛发展，如银基集团、名品世家等连锁专卖店数量迅猛增长，华致酒行携手PE财大气粗，朝批商贸发力网络建设等。

    　大浪淘沙，优胜劣汰。 “马太效应”对酒水商贸公司来说不再是高谈阔论的思想谈资，而是兵临城下顺昌逆亡的行动风雷。笔者通过对酒水商贸公司行业标杆分析、中小酒水商贸公司常见问题的剖析，探讨中国酒水经销商的发展模式及经营策略。

标杆企业分析

华致酒行
　　成长轨迹及资源能力

    　2005年9月，吴向东在老家醴陵市开设了华致酒行第一家店。截至2011年6月30日，华致酒行直营店达12家，合作店达295家（分布于29个省市），直供终端客户244家，直供终端商超、酒楼281家，团购销售覆盖70多家大型单位。其快速成功的背后，是华泽集团及吴向东奋斗多年的积淀，譬如优质产品资源的获取能力，产品覆盖全国的销售网络，与白酒厂家间强大的议价能力，有操盘自有品牌“金六福”的经典成功资历。

　　在国内产品方面，公司是五粮液年份酒、华致特供酒、五粮陈（1号、2号和3号系列酒）、古越龙山年份酒（30年、40年和50年三款产品）、湘窖、珍酒以及福酒中国红的国内总经销，并拥有茅台年份酒、茅台酒在内的茅台系列产品经销权。国外产品方面，华致酒行从国外知名酒商处规模采购柏图斯、拉菲、木桐、玛歌和奥比良等法国顶级名庄葡萄酒。

　　商业模式

    　华致酒行的目标是成为酒水行业的“国美、苏宁”，成为强势的渠道寡头，主宰价值链利益分配规则。

    　华致酒行的成长中，资本运营与实体运营相得益彰。第一步，华致酒行通过现有产品及资本等资源，下游吸纳各个区域有资源的合作者，上游整合各类白酒香型；第二步，获取投资机构的股权投资，加快扩张步伐；第三步，通过上市打通资本获取通道，建立全方位、领先的行业地位。

　　商业模式点评

    　华致酒行的品牌定位是“高档名酒渠道品牌运营商”。品牌诉求有“华致酒行——只有好酒”，“真品、精品、服务”、“让广大消费者购买和喝上真品美酒”。其诉求核心在于“真酒”。

    　那么在假酒泛滥的白酒销售终端，如何保证“真酒”？华致酒行在经营上以“产品保真”作为核心经营目标，通过采取源头控制、制度防范、信息技术监控以及消费者监督，建立全方位、多层次的保真经营监管体系，将产品保真贯穿于产品采购、仓储、配送、客户开发、酒行门店管理以及消费者监督各个环节，以做到产品保真的无缝链接。同时采用先进的信息技术，进一步加强产品保真控制。

浙江商源

　　成长轨迹及资源能力

    　浙江商源在多年的经营中，积淀了业内领先的终端掌控能力以及供应链服务能力，并成为国内营业额名列前茅的酒水商贸公司。1994年，朱跃明成立了浙江商业食品饮料批发公司，代理口子窖等徽酒品牌，销售额很快突破5000万元，但由于没有品牌专营资格而很快结束旺销；1998年，朱跃明吸取前车之鉴，签约了伊力特40°以下白酒的全国总代理，转型为“品牌运营商”；2003年，商源通过与经销商合资的方式加强终端管控；2006年，商源开始自建终端“久加久酒博汇”；2009年，商源投入1亿元资金建设供应链服务模式。

　　商业模式

　　从“久加久酒博汇”的品牌外延“酒博汇”来看，久加久定位为“全价位产品渠道品牌”，与华致酒行的“只有好酒”有所不同。商源的终端结构包括久加久直营店、直控终端、下游经销商，其中下游经销商通过合资入股的方式掌控。

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编辑：闫秀梅