前几天，我为一位酒水经销商培训时，该经销商提出一个问题：“王老师，如何能留住能人（职业经理人）？我对他特别信任，但是干了不到3个月就走人了。我一直不知道为什么？”
　　
　　其实，此种情况在业内已屡见不鲜，经销商炒职业经理人，职业经理人炒经销商，是常有的事。
    　
　　对经销商而言，人才已经成为企业发展的瓶颈。许多公司在引进人才方面不惜血本，却面临着一方面求贤若渴，另一方面又无人可用的窘境。
　　
　　即使好不容易觅到良才，一次次阵痛却不断袭来：从方法到理念，从执行力到价值观，职业经理人都与企业多年的既有习惯格格不入；随着企业的“吐故纳新”，原有的薪酬体系显得不合时宜，任何对新老员工的厚此薄彼都会引发不满，令士气一落千丈……
    　
　　职业经理人怎么了？ 经销商又怎么了？合作出现裂痕者为什么层出不穷 ？其实要谈这个问题， 还是要追根溯源， 首先从经销商存在的管理问题说起。

　　经销商企业人员管理问题
    　
　　据了解，在经销商中80%以上是家族式企文章来源华夏酒报业或泛家族企业，并且其中大部分仍处在传统家族企业阶段。
    　
　　经销商企业在创业之初， 公司规模较小，市场竞争不激烈，所有者与经营者合一，以亲属运作具有明显的成本优势，小打小闹基本不存在大的管理、文化问题，对职业经理人的要求并不迫切，甚至在感情上还有排斥情绪。
    　
　　经销商企业员工主要以亲属及与企业共同发展的老员工为主。这些人在企业创业初期确实立下汗马功劳，但随着企业的不断发展壮大 ，由于崛起于草莽，员工素质偏低 ，越来越难以适应日益繁杂的市场环境。
    　
　　当企业发展到了一定规模，很多问题都将暴露出来。老板会发现自己的企业跟不上整体发展的节奏，开始提高对管理者的要求，原有的经理人已不能适应这种要求，引进职业经理人便成为一种必然的选择。
    　
　　家族式企业在人员管理上最大的诟病是：任人唯亲。他们在处理人际关系时，按亲疏远近而非因才适用。因此，在企业内产生 “ 自己人 ” 和 “ 外人 ” 的差别，造成 “ 打仗亲兄弟，上阵父子兵 ” 的家族主义氛围。外人为生存也就趋炎附势，拉帮结派，形成 “ 你群 ” 和 “ 我群 ” 的派系。有时，为保护各自的利益，他们会拉帮结伙与管理者抗争，造成企业内讧。
　　
　　因此，家族式管理要么凝聚力很强、人际关系融洽，要么内部四分五裂、派系纷争。

　　经销商职业经理人相处难剖析
    　
　　引进职业经理人是来改善员工素质，但是在心理上， 经销商对于与自己出生入死的老员工普遍有感情。相比职业经理人，还是比较信任老员工。因此，对于职业经理人 批评处罚老员工，经销商心里难免有想法，甚至当老员工排挤经理人时，心理天平容易偏向老员工。
    　
　　老员工的“ 排他性 ”，再加上经销商家庭成员经常体制外运作，如对外聘人员不满意可能越级 “上告 ” 。上告方式可能是 “ 吹枕边风 ” ，可能是在家庭聚餐时，也可能是在享受天伦之乐时。致使外聘人员经常感叹“我本将心向明月，奈何明月照沟渠 ”，永远不可能打入家族圈子，“掏心窝也得不到信任”，整天忙于人际关系。
    　
　　管理大师彼得·德鲁克说： “家族企业中越来越需要在关键的位置上安排非家族的专业人士，而这些非家族的专业人士必须受到平等的对待，他们在公司中有 ‘完全民权’。 ”
    　
　　失去“完全民权”的最终结果是职业经理人悄悄地来，悄悄地走。
    　
　　职业经理人不能融入经销商企业的主要根源是实行了“职业经理人 +家属监控”的管理模式，这种模式基本上是职业经理人流失与经销商企业走向失败的最主要原因。
    　
　　很多经销商一方面想引进职业经理人提升管理，一方面又不放心外人，要安插自己人监控。
　　
　　仔细想想， 有哪个职业经理人愿意被监控，愿意让监控人拿鸡毛当令箭给小鞋穿，还要卖力去开展工作。
    　
　　职业经理人得不到充分信任，双方的磨合更需要一个艰难的过程。一方面， 经销商企业对职业经理人期望过高，巴不得职业经理人一来，公司就发生翻天覆地的变化。另一方面，经销商对职业经理人的业绩承受期限却很短，一般只有一年，如果期内无法力挽狂澜，则其职业生涯将就此画上句号。
　　
　　职业经理人的自身因素：
　　
　　首先，引火烧身。 职业经理人要待遇给待遇，要权力给权力。结果职业经理人新官上任三把火，三把火烧起来，有的烧成功了，有的没有成功，却烧了自己的眉毛胡子。
    　
　　其次，缺乏群众基础。职业经理人为了体现自我的所谓能力，一到新的企业组织不管三七二十一，一发现自以为错误或落后的管理制度就大刀阔斧地 “ 改革 ”。根本没有考虑群众基础的建立，即改革支持力量的存在，结果改革阻力大于支持力量，造成改革失败。
    　
　　最后，与营销现实脱轨。 职业经理人不结合企业现状，套用大企业的各种套路，最终是 “小脚穿大鞋 ”。一个经销商企业，请了大公司营销经理做营销总监，该总监把在大公司的一套东西全部照搬了用，最后，致使企业 “ 东施效颦 ”，企业只能挥泪斩马谡。
    　
　　职业经理人难免都有像例子中经销商那样的烦恼，不幸的家庭有各自的不同，职业经理人的烦恼不尽相同。特别是那些经销商三顾茅庐地将职业经理人请来，最后又不得不挥泪斩马谡。 孰对孰错，似乎并不打紧，关键是经销商该如何接纳， 职业经理人该如何融入，这或许才是问题的关键。
经销商与职业经理人相处之道
    　
　　一旦经销商成长到一定的规模 ， 在企业不断壮大的同时，家族式的管理方法就要有所转变。亲属可能是最可靠的人，但没有能力，就是最可怕的人。
　　
　　经销商要进一步发挥职能、调整人员，应该让部分不适合的人员退出管理岗位，交由更专业的人负责。吸收适合自己企业的人才，特别是优秀的管理人员是十分必要的，这可以使经销商企业接收到先进的管理理念。
    　
　　用人机制采取培养内部员工与招聘外来骨干相结合，坚持“内举不避亲 ”。
    　
　　经销商创业元老往往是些精于创业的实干家，只要他们虚心学习现代管理知识，大部分同样可以成为胜任管理现代企业的管理人员。
　　
　　所以， 经销商企业要实现永续经营，一定要高度重视企业老员工的培训和教育，增加企业的人力资本。
　　
　　同时，家族企业要善于运用 “ 拿来主义 ” ，大力选拔和招聘企业亟需并适用的外来专业化管理人才，给他们以发展的平台，提高企业的竞争力。
    　
　　经销商要坚持执行毛主席那句话： “ 在选拔干部时，不能论资排辈，而是要注重能力、注重水平，要敢于放手使用新人，敢于引进优秀人才 。 ”
    　
　　很多企业家认为自己很会做生意，就把子女带在身边，直接安插进来做个副总或经理什么的，边学边干。
　　
　　但是，因为年龄、教育背景以及观念的差异，在一起共事往往引起子女的抵触情绪，这样做收效往往甚微，甚至适得其反。
    　
　　企业要争取更大的发展 ，就一定要更多地引进企业外的优秀人才，用淡化家族制方法来为企业营造外部环境，借此来增强企业的凝聚力和向心力。
    　
　　对职业经理人的管理要做到：
    　
　　逐步授权。权力也是责任，对职业经理人来说企业将权力交给他， 实际上是将改革的任务交给他。如果企业没有全面了解职业经理人工作的方法与手段，盲目地授权，急迫地授权，职业经理人的工作方法与手段又与企业的现实不适合，往往会适得其反。
    　
　　缓于改革。要给职业经理人一定的时间，让他用思想去影响一部分企业员工，为他建立群众基础打下良好的基础。创造良好的氛围，帮助外来职业经理人生存下来应成为经销商老板的责任。
　　
　　从外部引进的职业经理人能否在企业生存下来，不仅关系到企业的招聘成本，甚至还决定了经销商企业的未来。可以在企业老员工中选择1—2人作为其助手，在各方面帮助他。
    　
　　坚决执行。要将原来导入职业经理人的目的转化为行为。特别是最高决策者要有预案措施，防止那些反对引入职业经理的人员阻挠职业经理人开展工作。
    　
　　作为职业经理人：
    　
　　首先，要保持一个好的心态。
    　
　　职业经理人进入经销商企业必须要有适应的过程，经销商对职业经理人也需要有一个深入了解的过程。这个过程是非常重要的。经销商与职业经理人不仅仅要做到相互了解，更重要的是实现价值观的融合。
    　
　　职业经理人要在适应中求变革，适应企业、理解企业文化，在这一过程中，也一定要改变自己。
    　
　　物竞天择，适者生存，心态第一。
    　
　　其次，职业经理人在没有进入角色之前，最好要先熟悉企业的内外工作环境，以顾问或参谋的形式参加工作。企业应先在思想上评估职业经理人的价值。　　
    　
　　企业与职业经理人和谐相处，心态是基础，信任是关键，而相互支持才是企业持久发展的动力。
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