在资源稀缺需要精细化整合的21世纪，厂商之间点对点的渠道战略布局显然已无法适应市场营销竞争需求，其弊端也逐渐闲显露出来。

　　渠道布局战略无法实现

　　任何经销商的经销意向都会令厂家喜出望外，能够有经销商填补区域经销空白，酒企当然会欣然接受。正是在这样的情况下，很多酒企往往为了招商而招商，放弃渠道战略规划，被迫选择与意向经销商实现点对点合作。这样的做法，一方面会导致酒企匆忙调动人财物资源，另一方面导致酒企渠道战略调整或改变，形成酒企跟着经销商的屁股走的局面，致使整个渠道运营方案做出重大调整，造成重大的资源浪费。 
   
　　渠道招商政策失控

　　笔者接触过的酒企或多或少都存在渠道招商政策失控的问题。由于点对点招商，致使很多经销商区域运作能力受限，在无法达成厂商双方协定的销售目标时，经销商不得不求援于酒企，酒企碍于区域市场发展的可持续性，不得不伸出援手。因此，就会出现酒企打破既定招商政策的局面，销售人员和经销商纠缠于市场支持力度的大小，销售管理人员面临着大堆临时性政策申请报告的审批，形成招商政策失控的乱局。 
   
　　无法形成品牌合力

　　酒企不可能停留在卖产品的初级阶段，但却因为点对点的渠道商建设思路无法实现由卖产品向卖品牌的升级。在此情况下，酒企忙于应付区域经销商的各种要求，拿不出足够的精力和财力投入到品牌运营上来，即使进行品牌运营，也因为彼此相互分割开来的营销区域而无法达到预期的效果，更谈不上区域运营之间的相互正向影响力和促进作用。 文章来源华夏酒报;
   
　　渠道信息流不畅

　　酒企利用渠道的一项重要资源就是信息流，以应对市场变化和竞争。然而，由于信息的传输采取的是单个经销商点对点地传送过程，致使信息未经过渠道网络体系的梳理，导致酒企信息处理成本上升、信息处理缓慢、信息存在片面性等问题，给酒企做进一步的市场营销决策带来困难和不准确性。
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