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经销商联盟开创酒商新时代
2015-12-21 08:59:53   来源:   评论:0

《华夏酒报》宫华明 制图

生存现状
 
 现状一:随着流通市场的变化以及厂家营销渠道的扁平化发展,越来越多的厂家直接与终端建立起合作关系,经销商的地位在不断削弱;
 现状二:由于中国新兴大卖场、连锁业的迅速崛起和国外运营商、零售业巨头等新商业形态的不断涌现,大多经销商面临着前所未有的威胁 ;
 现状三:由于没有共同目标和缺乏系统规划,目前大多经销商和厂家只是进行短期合作,而且所谓的合作还停留在简单地追逐产品利润层面上;
 现状四:由于内部缺乏团队的系统打造,外部又很难与厂家在利润配置上取得平衡,造成大多经销商有心无力,无法摆脱二三线的现状做大做强。

三座大山
 厂家、终端、竞争对手,犹如三座大山压得大部分经销商喘不过气来:
 第一座山:上游厂家控制和打压。对目前经销商而言,其主要赢利方式来自产品,也正是这种单一的赢利方式,让酒类经销商在与厂家的博弈中逐步失去了市场的控制权和话语权,加之单一而落后的营销手段使得成本越来越高,利润越来越低,生存越来越困难。
 第二座山:终端门槛高不可攀。正如行业内流行的一句话“做终端找死,不做终端等死”。经销商面对高额终端费用和终端的贪得无厌又束手无策,很多经销商由于自身实力和能力问题,往往无法穿越这条鸿沟。
 第三座山:竞争对手威胁与打击。目前,酒类经销商面临国内竞争对手和外企竞争对手的“双重”威胁和打击,随着国外零售巨头(像沃尔玛、家乐福等)和著名酒水运营商(像保乐力加等)外企进驻中国,酒类经销商将面临更大的危机和挑战。
 综上所述,在“三座大山”的压迫之下,由于上游大的品牌资源被瓜分完毕,下游渠道资源也形成了垄断优势,而经销商自身又因上下受限无法进行要素整合,导致酒类经销商处于被压迫状态而无法进入一线阵营。

何去何从
 在这种“水深火热”的状态下,酒类经销商的出路只有一个,那就是建立经销商联盟。通过建立经销商联盟,以共享的形式弥补经销商自身的要素缺失;以组团的形式争取上游的话语权;以带头企业和带头品牌撬动渠道壁垒。
 经销商联盟的宗旨是本着一切为经销商服务的原则,通过建立经销商联盟,整合经销商资源,提升经销商的整体实力及地位,使经销商在产业价值链中占据主导地位,实现经销商利益的最大化,为经销商当家作主的共同理想而奋斗。经销商联盟的目标是打造中国最优秀的酒类品牌运营联盟。
 但是经销商为何要加入联盟?也就是说经销商联盟能为联盟成员带来什么利益?让我们从经销商联盟的内在构成要素进行逐一分解:
 第一,从“产品”要素上,经销商联盟利用联盟的组织平台,不但让经销商成员们获取更多的上游资源,而且通过共同决策、选择产品,让经销商成员们获取更大的利润空间。
 第二,从“资金”要素上,经销商联盟可由联盟发起人共同成立投资担保公司,作为一个开放性公司,所有联盟成员均可入股。通过这种形式,不但放大了联盟资金,而且周转了联盟各成员之间的资金流。
 第三,从“管理”要素上,经销商联盟通过制订系统的管理规范,包括会员准入退出制度、会员加入程序、会员奖惩制度、会员权利/义务、联盟决策流程等,从制度上真正保障联盟各成员的利益。
 第四,从“人力”要素上,经销商联盟可采用挂靠办法,通过与会员当地高职院文章来源华夏酒报校、中职院校合作分别成立“经销商联盟高级业务经理培训中心”、“经销商联盟销售人员培训中心”。在每期培训结束后,由经销商联盟与当地院校签订劳务合同,委托校方管理,源源不断地为经销商联盟各会员输入人力资源。
 第五,从“智力”要素上,通过与咨询公司合作,由咨询公司为经销商联盟提供整体发展战略规划,并为各联盟会员提供量身定制的市场推广方案和营销知识培训等,解决联盟及会员的“智力”问题。
 第六,从“网络”要素上,经销商联盟利于形成网络合力,或者可以集中力量通过有侧重点的渠道运作,带动系统化销售网络的铺展,使联盟各成员分享经销商联盟健全网络带来的各种好处。

利益分配
    那么,经销商利益又该如何分配?
 短期:产品利润——除了在产品供货价上有充足的利润空间;还可享受相应的销售返利;免费享用联盟提供的专业培训和市场督导等服务;
 中期:年终分红——年终结算时,在经销商联盟实现赢利的情况下,经销商还可享受联盟年终分红的权利,分红的比例按销售额的比例来分配;
 长期:股权分配——将来联盟上市,经销商累积的销售额还可折算成其占联盟股份比例,即获得原始股购买权。
 我们完全有理由相信,通过以上“革命”,经销商将能摆脱重重“压迫”,开创一个经销商新时代!


 


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编辑:赵鑫

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