《华夏酒报》宫华明 制图

    　在酒业，无论是基层的一线营销，还是高层的营销管理工作，传来最多的声音是营销工作之难。

    　基层一线营销工作难的是在销量上做到规模，而高层营销管理工作之难是把销量做到规模的市场持续下去，长盛不衰。

    　我们看到大批规模销量的市场起来又倒下，市场销量做到规模后顷刻间猝死。从酒企经营的角度，我们痛惜投入没有得到收获，从营销管理的角度，我们扼腕于战地的痛失。我们还看到，无论是行业巨头企业，还是极具发展潜力的后起之秀企业，也在市场销量做到规模之后，迅速翻船，企业随之失去活力而退出发展的舞台。

    　那么，做到销量规模之后究竟应该怎么办？笔者提出一些看法，供大家参考：
   
    强化利润

    　把市场销量做到规模，这个过程是个投入的过程。在激烈的市场竞争中，面对自已空白的目标市场和薄弱市场，无论是一线的营销人员还是高层营销管理者，甚至企业的老板，只有一个信念，就是把市场做起来。而“做起来”就意味投入费用，产出销量。

    　销量就是以政策支持为前提的营销工作。因此，当企业把市场销量做到规模时，也是企业在这些市场利润回报最小时。从投资到收益的角度讲，这个时候应该转入收获期。

    　销量做到规模之后，市场营销策略和方法必须转换，明确企业在这些市场的核心工作是强化企业利润收获，借助销量势能来完成企业的阶段性利润收获。

    　强化利润的手段可以有三种策略：

    　一是减少人工费用，让这些市场的人员重新调整到其它市场工作；

    　二是减少投入费用，加大对经销商的日常工作管理，如送货及时，自主开发网点，加大通路上的存货量等等，以期让做到的规模销量持续更长时间；

    　三是强化产品组合，丰富产品品项，让客户利用销量规模带来的网点数量规模、通路接货量规模、铺货推广的易接受度等资源和优势，强化市场的销量规模稳定。

    　通过上述工作，延长企业的“少投入多产出”收益时间周期。
   
 &n文章来源华夏酒报bsp;  依靠管理

    　销量做到规模之后，应当以强化市场营销资源的管理为手段，来确保经营成果最大化的工作。

    　企业市场销量做到规模，从某种意义上说是个经营增长性工作，经营的目标是销量增长，即通过市场内部资源的开发和运作，企业实现了市场销量规模化产出，这时的营销工作必须随着企业经营的主题变化而变化。

    　企业做到销量规模是一种经营成果，保证这种经营成果的最大化，主要靠营销管理。经营是寻找增量，管理是确保增量的存量，即管理是为了确保经营成果的最大化。

    　所以，企业要想让销量规模之后的市场经营成果最大化，必须靠强化管理，没有管理的销量规模本身就是一种风险，对这一点的忽视也是许多企业丢失销量规模市场的主要原因，这是营销管理失败的一个通病。

    　要想让销量做到规模的市场能够稳定、健康、持续，营销管理者必须对这些市场的产品、价格、通路、促销、经销商、营销人员及其工作强化管理。
   
    战略定位

    　中国短命的酒企，大多是没有战略目标和战略步骤的企业，或者是战略目标与战略步骤不对称的企业。企业营销工作的失败，大多是缺少市场战略眼光和市场战略目标。

    　市场从没有销量到做到销量规模，可以视为一个营销战术实施的过程，而让销量做到规模的市场稳定、健康持续就是一个战略。但事实上，无论品牌企业还是中小企业，在这一市场的质变过程中，营销工作根本没有发生任何变化，大多是涸泽而渔，把销量进行到底。结果，导致大批销量做到规模的市场因“短视性营销”而失败。

    　怎样在销量做到规模之后，定位自已的战略目标，构筑自已的核心竞争优势呢？

    　首先，要推进战略性品牌建设工作。提出战略性品牌建设，很多企业不以为然。那些已经成领导或强势品牌的企业认为此举多余。但现实中，不是百分之百的消费者、经销商都接受认可你的品牌。中国品牌企业中，尚没有一家的品牌做到“无人不知，无不不晓”的强大阶段。中小企业对品牌建设更是“苦颜”相对，他们认为做品牌是“富人”的事，与自已无干。这种品牌“漠然症”和“恐惧症”者，没有认识到无论多么高明的专家、教授都是从牙牙学语开始的，无论怎么强大的品牌，都是从一个符号开始，因为品牌是积累起来的。中小企业销量做到规模之后，必须进行品牌建设，只有这样才可能建立自已的区域品牌，否则，既会造成销量做到规模的市场丢失，又会为企业的“短命”埋下祸根。

    　其次，做到消费引导，产品领跑。“行业巨头企业是行业标准的制定者，是市场游戏规则的设定者”这已是一个不争的事实。凡是做大做强的企业首先都是消费引导，产品领路的企业。企业做到行业巨头之后，没有履行“消费引导，产品领跑”的“大哥”职责，导致企业“人仰马翻”的案例举不胜举。无论是大企业或者是中小企业，在做到销量规模后，都必须在一定的范围内做到“消费引导，产品领跑”，否则，难逃市场出现“荆州之失”的局面。没能做到“消费引导，产品领跑”的规模销量市场也必然会出现后来者居上的局面。

    　怎样做到“消费引导，产品领跑”呢？

    　一是市场营销工作转型，从关注竞品通路销量，提升到关注消费，研究消费；

    　二是依据消费变化的趋势，创新产品，在销量做到规模的市场，不断完善产品结构和产品组合；

    　三是做到标杆性产品领跑的同时，构筑自已产品的核心优势，建立应对竞品的进攻的核心竞争力；　

    　最后，是设定市场竞争的游戏规则，建立参与市场竞争的门槛，把对手拒之门外。竞争中的长胜将军是游戏规则的制定者，最难切入的市场是有竞争门槛的市场。无论哪个层面的企业，在销量做到规模以后，都要设定市场竞争的游戏规则，建立市场竞争门槛。

    　所以，企业必须全面强化战略能力，构建自已的核心竞争力。销量做到规模之后的营销工作，就是用战略的眼光来构筑自已的核心竞争
力，或者说是以构筑市场核心竞争优势为手段的营销战略。