《华夏酒报》宫华明 制图

　　案例

　　A企业是北方某地级市的一家国有企业，1996年通过股份制改造得到快速发展，成为国家二类酿酒企业。从1998年到2000年连续3年实现销售额上亿元，在全省白酒企业中名列前茅。但是由于管理不善、乱开发和乱贴牌，以及假货泛滥，2000年后开始走下坡路，2004年，企业停产申报破产。

　　沉寂了5年之后，随着经济的发展和新一轮白酒的复苏，去年当地政府对该企业挂牌公开拍卖（前提是必须接纳安排一部分企业员工，在原厂、原址恢复生产）。

　　最终，企业被当地一家地产公司的王总拍下。据王总介绍，在当地政府的支持和关怀下，在当地消费者的期盼声中，经过几个月的准备工作，去年6月份A企业的产品终于重新上市。凭借当地政府的支持，消费者的品牌亲和力和怀旧情感，实现了快速的铺市和动销，年底实现销售收入近2000多万元。一个破产的企业经过改制以后，能在半年多的时间实现2000多万的销售额，按说市场运作还是不错的，又一个地产名酒复苏了。

　　笔者突然接到张总的的电话，要洽谈合作的事宜。当笔者走进这家企业，却发现A企业有着鲜为人知的痛楚。原来从年后到现在，企业的实际销售额还不到500万。

　　笔者通过对企业中高层和市场的沟通和走访，从营销公司的组织结构、营销战略、营销系统、营销人员等几个方面进行把脉，分析A企业现存的问题，给A企业和相同境地的地产酒提供参考。

　　问题

　　一、组织架构

　　A企业营销公司部门设置不健全，职能设置不清楚，缺乏必要的制度保证，并未真正形成以消费者为中心、以市场为导向的营销组织。 如：营销公司只有销售经理带着十几名销售人员，2名业务人员跑市区60家A、B类酒店，2名业务人员跑市区600家C、D类酒店，4名业务人员负责市区4个片区的分销商，4名业务人员负责县级市场的4个经销商。企业没有市场部做品牌推广和市场督导，没有公关团购部。

　　二、营销战略

　　A企业绝大多数领导和员工表示，公司根本没有制定过营销战略。很难确认企业对营销战略有足够客观的认识，更难相信企业的经营活动是有计划性和前瞻性的。以战略为核心的营销活动一直处于无序的、自然的状态。

　　1、产品

　　结合取得的资料，分析A企业的产品：企业的产品结构不合理，如流通零售价从38元/瓶直接到168元/瓶，酒店产品零售价68元/瓶直接到228元/瓶，零售价位空挡大；企业缺乏战略性产品；企业缺乏盈利性产品，零售价在25元以下的低档产品扎堆，虽然有一定的销量但没有利润。

　　2、目标市场

　　市区作为A企业的核心市场没有进行精细化运作和管理；作为具有消费风向标作用的A、B类酒店和团购渠道没有进行精细化运作和管理。

　　3、竞争策略

　　A企业疏于对竞争对手的调研和分析。几乎所有的受访者都不知道面临的最大竞争对手是谁，当问及“面对竞争对手迫近，企业应该有什么样的举措”时，无计可施。也有部分人员提及要做终端、加大广告促销力度等战术应对，对于战略方面的思考则非常欠缺，反映出A企业竞争战略体系的极度虚弱。

　　4、品牌

　　目前，市区市场近60%的消费者还不知道A品牌又重新上市了，因为企业没有市场部，没有进行品牌推广，没有对品牌的形象、精神内涵以及个性进行系统塑造。

　　三、营销系统

　　理想的营销系统要能够配合公司的战略。在这个系统的支持下，企业的营销战略才能够得到执行、控制和反馈，形成良性的循环。A企业营销系统诞生初期就没有战略的规划，所以系统内的弊端也就潜伏至今：

　　营销管理混乱，现代化的管理制度不健全。关于企业管理制度和促销政策的文件零乱不系统，很多文件是在问题发生时临时制定的。制度的不健全，使的营销管理几乎处在瘫痪状态。

　　公司的业务员没有相应的管理制度，导致市场维护不到位。业务员的考核只有业绩硬指标，缺乏对经销商和终端建设和管理等其它重要指标的考核。业务人员只为了卖货而卖货，如：去年靠不断增加渠道推力而卖货，因为没有品牌宣传和消费者拉力，导致大量产品积压在渠道上，造成肠梗阻，出现价格混乱，以至于年后产品处于滞销状态。而终端建设、网络管理等工作，是需要投入很大心力的，没有考核和激励，业务人员工作自然不够努力。

　　没有一个有效的收集、筛选、分析和反馈的信息系统，营销观念还停留在以产品为中心，以生产为导向的初级阶段。对于消费需求、市场变化、竞争对手等等的信息显得非常淡漠。评估信息需求、收集所需要的信息并分析和反馈信息的职能被淡化。信息系统的滞后，导致企业的计划不具有实效性，缺乏客观的分析和评估，单凭领导拍脑袋决定。员工的积极性和信心受到挫折，工作时我行我素，很少按计划执行。由于缺乏对消费者信息的把握，企业没有根据消费者的不同需求来开发不同的产品。由于没有对市场信息进行准确的把握和利用，在竞争过程中处于被动地位，无法先发制人。

　　组织设置不合理，部门分工不明确，导致部门之间本身就少有积极的沟通和协调精神，加上缺乏必要的制度保证，部门之间的配合和衔接显得更加不够。生产计划的制定是以销售预计为基础的滚动计划，当销售计划改变时，生产计划也要做相应的调整。A企业没有销售计划，导致畅销的产品断货，滞销的产品积压，大量浪费企业资源。

　　四、销售人员

　　A企业销售人员多为企业其他部门的老员工、政府领导安排的亲戚和没有从事过销售工作的人。他们缺乏基本的销售常识，公司又缺乏系统的培训，导致专业销售人员极度匮乏。销售人员的工作作风人浮于事，惰性、散漫侵淫着日常工作的许多方面。如：上班时间上网打游戏，拜访客户时回家干私活，去拜访经销商时空许愿。

　　销售人员对企业成绩盲目乐观，不思进取，是导致专业技能和素质较差的主要原因。业务人员没有意识到终端工作脱节的严重性，很多人将终端建设工作简单理解为终端促销……不知道终端拜访步骤，不知道广宣生动化，不知道1.5倍安全库存等等。

　　企业缺乏一个文章来源华夏酒报强有力的人力资源支持系统，人员素质和技能较差，专业人员匮乏。究其根源，是因为没有岗位要求、人员任用、培训晋升等一系列人力资源管理制度，人力资源的储备也非常薄弱。公司没有系统的员工职业生涯规划，自我发展的短、中、长期发展目标也没有制订。许多员工显得茫然，不知道自己在企业努力的结果如何。

　　对策

　　一、企业的战略

　　制订一个以市场为导向的战略计划是A企业保持持续发展和确保综合竞争力的基础所在。成功的企业和高绩效的业务能够适应不断变化的市场、环境，就是由于他们熟谙市场导向的战略计划。A企业必须在客观分析当前市场的基础上，结合企业资源、技能和目标等综合因素，制定出切实可行的营销战略——制定正确的产品与品牌战略，有计划有步骤地去打造产品和品牌，提升市场占有率，夯实根据地市场；制定营销网络战略，逐步建设垂直的、高忠诚度的、短链条的网络。

　　二、组织架构

　　深入改革企业现有的组织架构，将其真正变革成为业务过程和业务职能一体化的扁平式、矩阵式的现代企业组织。将原来管理部门的组织模式改进为管理业务项目组织模式，加强对核心业务的平滑管理，真正体现“以消费者为中心”的原则。这种组织架构，也减少了沟通的环节。例如：成立市场部，明确市场部和销售部之间的分工，使销售部专著于销售网络的精耕细作和终端建设工作；强化市场部门的功能，在市场信息收集、分析、研究、报告方面，成为一个中心。

　　三、系统建设

　　要建立一个完整的运作通畅的系统来确保经营活动的良性运转。加强“计划、执行、检查、反馈”四个环节的完整性，尤其是要建立一个客观有效的检查系统，实时、实地跟踪执行情况，确保执行的到位和方向的准确。

　　1、强化营销部门的龙头作用，加强以市场为导向的信息系统建设。

　　2、建立健全公司内部各种管理制度和考核制度、奖罚制度。

　　3、建立有效的人力资源评估和激励分配系统。将现行的“以位定资”的分配方式改革为“以能定资”的分配方式。

　　4、建立一个通畅有效的沟通机制，使指令和信息传达快捷、及时和有效，并能够得到迅速反馈和执行。例如，建立例会制度，定期召开周会、月会、产销协调会，工作进度协调会等。

　　四、人力资源

　　今天的市场环境和A企业人力资源现状，已经不给A企业培养人才的时间了，所以，一定要改变以往单一的选择人才方式，要通过各种渠道挖掘专业的人才，充实到销售的队伍中来，对那些不能胜任本职工作的人要痛下决心。

　　建立培训制度，制定培训计划，加强培训的针对性和有效性，针对不同部门、不同岗位的人员进行系统的培训；对员工入职前的培训也非常重要；同时要出台各种政策鼓励员工进行业余的自我提升，参加各种业余培训班，提高综合素质。

　　五、文化建设

　　要发挥员工的主观能动性，创造性，除物质保障外，还要形成企业文化，把企业精神、经营思想、价值观念和企业道德融为一体，它是一个系统工程，需要每一个员工的积极共同参与。导入企业文化，关键是提炼企业发展核心价值和理念，这种核心价值和理念必须为每一个员工所认可。通过这种核心价值和理念的传播，来培养员工团队精神、荣誉感、责任感，从而提高企业内部的凝聚力。

　　企业文化的建设要从点滴的小事做起。定期举行各类活动，通过这些活动增强员工之间、员工和领导之间的凝聚力。企业内刊也是企业内部沟通和展现企业风貌的窗口。